Tout chez Cummins est grand. La société Fortune 500 fabrique des moteurs pour gros véhicules, emploie 63 000 personnes, génère 23 milliards de dollars de chiffre d'affaires et opère dans le monde entier. Avec les technologies numériques qui font leur entrée dans les produits de Cummins, une grande partie de cette grande entreprise est en train de changer tout à la fois, y compris le rôle de l’informatique dans l’ingénierie des produits, l’approche de l’équipe commerciale envers les nouveaux produits numériques et la mentalité du leadership autour des données. La CIO Sherry Aaholm dit que son approche pour conduire le changement à une telle échelle se concentre sur la démonstration de la valeur commerciale et beaucoup de patience.
Martha Heller: Que signifie la stratégie numérique pour Cummins?
Sherry Aaholm: Notre stratégie numérique comporte deux éléments: Le premier est l'infrastructure de base, où nous numérisons des documents et des processus physiques et les déplaçons vers le cloud.
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Les opérations de service sur le terrain en sont un exemple. Bon nombre de nos produits, comme les moteurs que nous installons dans les locomotives ou dans les camions à benne utilisés dans les mines, nécessitent des techniciens de service sur le terrain, car les produits sont trop gros pour être entretenus dans un atelier.
Traditionnellement, les techniciens vérifiaient la sécurité du site sur une feuille de papier avant de se rendre sur le terrain. Aujourd'hui, ce processus est numérique. Les techniciens de service sont en mesure de capturer, à travers des images et des commentaires, ce qu'ils voient réellement sur le site. Nous utilisons ensuite l'analyse par imagerie pour fournir à nos chefs d'équipe, qui sont dans les bureaux régionaux du monde entier, des rapports en temps réel et évaluer s'il existe des modèles de problèmes de sécurité sur plusieurs sites.
Nous pouvons ensuite transmettre des recommandations d'équipement de sécurité aux techniciens en nous basant sur ce que nous avons appris d'autres personnes sur le terrain. C’est un exemple de faire plus que d’automatiser un processus de «levage de crayon». Nous créons en fait une expérience de terrain plus sûre.
Mais la numérisation des processus est un enjeu de table; tous nos concurrents le font. En tant que fournisseur de premier rang pour les OEM, notre avantage concurrentiel réside dans la numérisation de nos produits et dans l’invention de moyens pour aider le client final sur le terrain. C’est le deuxième élément de notre stratégie numérique.
Nous vendons des moteurs et des unités de production d’électricité. La disponibilité est donc très importante pour nos clients finaux. Grâce à l'IoT, nous tirons des informations sur les moteurs sur le terrain qui indiquent à nos clients finaux comment faire fonctionner leurs véhicules plus efficacement et comment passer plus de temps entre les entretiens. Nos clients finaux obtiennent une meilleure économie de carburant et des émissions réduites.
Dans l'industrie minière, cela peut coûter 10 000 $ chaque jour qu'un creuseur est hors service, mais les mines ne fonctionnent pas toutes de la même manière et elles peuvent être à des altitudes différentes, ce qui a un impact sur les performances d'un moteur. Notre capacité à faire fonctionner l'intelligence artificielle sur les données provenant des moteurs nous permet d'offrir aux propriétaires de mines une meilleure disponibilité et une meilleure utilisation.
Comment changez-vous votre organisation informatique pour favoriser la numérisation des produits?
Comme la plupart des entreprises manufacturières, Cummins IT a toujours utilisé une technologie d'entreprise de base pour la paie, les finances et l'atelier. Nous pénétrons maintenant dans le domaine de l'ingénierie produit, ce qui est important car nous avons une meilleure compréhension de la cybersécurité et du développement logiciel que nos ingénieurs produit.
Le défi a été de changer les compétences de l'organisation informatique en achetant et en installant des logiciels. progiciels pour créer des logiciels en tant que propriété intellectuelle. J'ai commencé par créer une toute nouvelle équipe d'ingénierie logicielle, composée de personnes ayant une expérience de l'IoT.
Nous prenons maintenant ce que nous apprenons de ce nouveau groupe d'ingénierie logicielle et intégrons de nouveaux outils et pratiques de développement logiciel dans l'informatique «traditionnelle».
DevOps, par exemple, est né dans le groupe de produits numériques, donc nous migrons cette capacité vers l'informatique d'entreprise à mesure que nous mettons davantage de systèmes de base dans le cloud. Notre groupe de produits numériques utilise le développement Agile, nous commençons donc à former également l'informatique d'entreprise sur Agile.
Dans quelle mesure vos partenaires commerciaux adoptent-ils votre stratégie numérique?
Nous avons eu quelques frictions avec l'équipe d'ingénierie parce qu'elle n'a jamais pensé que l'informatique faisait partie du produit. Nous avons dû leur expliquer que nous sommes une partie importante de la conception de produits, car chaque nouvelle version de produit devrait inclure certaines fonctionnalités numériques de base. Mettre l'ingénierie à l'aise avec le rôle que joue l'informatique dans le développement de produits est un travail en cours.
Il a également été difficile d'amener nos équipes de vente à comprendre la valeur marchande de nos produits numériques. Ils veulent donner des informations comme valeur ajoutée à nos produits traditionnels, plutôt que de les facturer. Pour aider à conduire le changement ici, j'ai inclus des personnes ayant une expérience en marketing et en tarification dans notre groupe de produits numériques; ils créent de nouvelles garanties sur nos produits numériques et éduquent nos partenaires commerciaux.
L'intégration de nos partenaires commerciaux est toujours un travail en cours, mais il est soutenu par la demande du marché. Il y a trois ou quatre ans, lorsque nous élaborions notre stratégie de produits numériques, les unités commerciales disaient: «C'est plutôt bien, mais aucun de nos clients ne le demande réellement.» Mais aujourd'hui, tous les OEM sont en train de numériser leurs produits, donc nos unités commerciales savent que si nous ne le faisons pas, nous perdrons notre avantage concurrentiel.
Le cycle de développement de produit pour la construction d'un moteur est de sept ans, nous devons donc Mettez des appareils IoT dans le produit avant de comprendre exactement quel sera le marché de ces produits. Cela signifie que nous devons mettre en place certaines capacités sans savoir exactement comment nous allons les utiliser. Faire participer les gens à cet état d'esprit «construisez-le sans analyse de rentabilisation claire» est l'un de nos défis les plus difficiles.
Quelle a été votre approche pour créer une entreprise axée sur les données?
La première a été d'obtenir le soutien de l'exécutif pour démocratiser les données. Les données ont tendance à être très fragmentées dans une entreprise dont les unités commerciales estiment qu'elles sont propriétaires des données. Une unité commerciale peut refuser de partager ses données avec une autre unité commerciale par peur de ce qu'elle pourrait en faire. Vous ne pouvez pas faire grand-chose avec les données tant que votre PDG n'a pas indiqué clairement que les données appartiennent à tout le monde, pas à quelques puissants.
La seconde a été de commencer à nettoyer uniquement les données qui vont résoudre un problème commercial clair. Si je faisais le tour de cette entreprise et disais: «J'ai besoin que toutes les données de fabrication soient propres et réunies au même endroit», les gens diraient: «Cela semble vraiment coûteux. Pourquoi ferais-tu ça?" et cela me prendrait 100 ans.
Au lieu de cela, nous avons répondu à certaines de nos plus grandes questions, comme comment utiliser les analyses pour réduire les coûts de garantie et nettoyer uniquement ces données. En adoptant une approche «utiliser les données pour résoudre un problème spécifique», nous avons identifié environ 50 sources clés de données pertinentes, puis nous les avons réduites 20. Nous avons nettoyé ces données et les avons mises dans un lac de données et les avons rendues disponibles pour les gens, mais seulement pour de vrais problèmes commerciaux. Pouvons-nous identifier les problèmes de garantie des clients sans lancer une campagne client complète? Pouvons-nous utiliser des modèles d'utilisation pour identifier les moteurs qui auront un problème? Pouvons-nous améliorer la disponibilité?
Lorsque nous avons commencé à démontrer que nous pouvions résoudre de gros problèmes, les gens ont commencé à croire aux données et à en demander davantage.
Le troisième volet de notre approche a été la confidentialité des données. Une grande partie de nos données provient du véhicule du client final, qui nous est communiqué pour notre analyse, mais n'est pas réellement la nôtre. Notre service juridique a été très utile en nous guidant pour extraire les données de toutes ces petites crevasses et les rassembler en un seul endroit, car c'est la seule façon dont nous pouvons nous assurer que nous protégeons la confidentialité.
Notre approche de la les données concernent ces trois étapes. Avons-nous fini? Absolument pas. Nous sommes probablement un huitième du chemin. Mais nos chefs d'entreprise savent désormais que les données sont un atout, tout comme une usine de fabrication est un atout. Nous avons un long chemin à parcourir, mais nous allons dans la bonne direction.