Développer une culture numérique chez U. S. Steel

Après une longue carrière dans le secteur de la santé, dont 10 ans en tant que directeur informatique de division chez United Health Group, Steve Bugajski a changé de secteur en rejoignant U.S. Steel en 2008 en tant que responsable informatique mondial. Il est devenu CIO en 2019 et a assumé la responsabilité de l'ensemble de l'organisation informatique mondiale du producteur d'acier de 10 milliards de dollars, y compris la mise en œuvre de sa stratégie numérique globale.

J'ai parlé avec Bugajski des nombreuses initiatives numériques en cours chez US Steel et du modèle organisationnel et de la culture qui permet le succès. Ce qui suit est une version modifiée de notre entretien.

Martha Heller : Que signifie « numérique » pour U.S. Steel ?

Steve Bugajski : Nous définissons le numérique comme l'automatisation, la fabrication intelligente, la mobilité et l'analyse avancée. Nous utilisons des technologies dans chacun de ces domaines pour gagner en efficacité et mieux comprendre les opérations, la qualité et nos clients. Le numérique implique également la montée en compétences des talents, le développement de nouvelles capacités et la définition de nouveaux modèles opérationnels.

Notre stratégie consiste à utiliser une approche agile mais à fonder nos initiatives sur des analyses de rentabilisation solides. Nous reconnaissons et corrigeons rapidement les échecs, mais nous voulons également éviter le purgatoire des pilotes, un cycle continu de programmes pilotes. Nous recherchons des analyses de rentabilisation suffisamment fondamentales pour accélérer les cas d'utilisation dans l'ensemble de l'organisation mondiale. Lorsque nous voyons quelque chose fonctionner en Europe, par exemple, nous demandons toujours : « pouvons-nous l'utiliser aux États-Unis ? »

Quels sont quelques exemples d'initiatives numériques ?

L'un est notre grand lac de données. . Dès le début, nous avons pu créer une analyse de rentabilisation solide qui nous a permis de mettre en œuvre un lac de données pouvant être étendu à l'ensemble de l'organisation à l'échelle mondiale. Nous avons commencé avec un seul cas d'utilisation, et une fois qu'il a été mis en ligne, nous avons vu le nombre de nouveaux cas d'utilisation, de l'utilisation des rebuts à la maintenance prédictive, exploser. Nous avons déjà livré environ 25 projets et nous en avons plus de 100 dans la file d'attente.

Cette mise en œuvre du lac de données et les cas d'utilisation qui en ont découlé ont ouvert la voie à la création de notre groupe d'analyse avancée. Traditionnellement, nous faisions du reporting opérationnel et personnalisé. Aujourd'hui, nos data scientists et ingénieurs mettent au point des modèles d'apprentissage automatique et informatiques.

Ainsi, le parcours est passé d'un lac de données avec un cas d'utilisation à plusieurs cas d'utilisation, à une équipe d'analyse de base, pour attirer nos partenaires commerciaux dans ces projets. De cette façon, l'équipe de base est devenue un catalyseur pour la montée en compétences des talents dans nos unités d'affaires. Par exemple, nous avons dispensé une formation analytique avancée à l'équipe de recherche d'U. S. Steel. Nous avons même un processus de certification que nous leur faisons suivre afin qu'au fil du temps, un plus grand pourcentage de nos employés aient une expertise en analyse.

Quels conseils avez-vous pour les DSI qui souhaitent mettre fin à un programme d'analyse avancé le sol?

Recherchez les cas d'utilisation qui se trouvent juste devant vous. Comme la plupart des fabricants, nous avons toujours collecté une énorme quantité de données, mais nous n'en avons pas fait grand-chose car nous n'avions pas la technologie. Mon conseil aux DSI est de travailler avec les données que vous avez déjà, où vous pouvez les dépoussiérer et, en mettant dans un lac de données, de fournir quelque chose que vos partenaires commerciaux ont déjà demandé.

Je vous suggère également de commencer. dans un domaine où vous disposez d'une bonne technologie de base. Dans certains cas, nous avons constaté que tant que les données étaient là, le réseau dans cette zone particulière n'était pas conçu pour gérer l'informatique de pointe que l'analyse exigerait. Nous n'avons donc pas sélectionné ces projets comme cas d'utilisation initiaux.

Vous avez mentionné que l'automatisation est un sous-ensemble du « numérique ». Pouvez-vous discuter d'un exemple?

Dans notre groupe automobile, nous avons commencé avec l'automatisation des processus robotiques (RPA). Le processus de changement de partenaire de la chaîne d'approvisionnement, qui se produisait à peu près tous les trimestres, a nécessité beaucoup de travail pratique de la part de notre équipe de vente. Nous avons donc développé une solution RPA qui a éliminé le besoin pour l'équipe de vente d'effectuer le travail manuel et a terminé le processus en quelques jours au lieu de plusieurs mois. comment fonctionne la RPA. Nous apportions ces vignettes à chaque service et leur montrions des vidéos sur l'utilisation de la RPA. Nous avons commencé avec un seul cas d'utilisation RPA, qui a ensuite évolué pour devenir un centre d'excellence RPA mature – nos "bot wranglers" – qui ont développé des solutions qui effectuent maintenant 40 000 heures de travail. Nous exécutons également des analyses avancées en plus de notre RPA, afin que nous puissions voir quelles nouvelles solutions apporteront la plus grande valeur.

Quelle est la culture chez U.S. Steel pour soutenir votre stratégie numérique ?

Nous construisons une culture inclusive et innovante. Nous ne voulons pas que ce que nous faisons soit une initiative informatique. Nous ne voulons pas entraîner nos groupes d'exploitation dans des projets d'automatisation ; nous voulons être impliqués.

Pour y parvenir, nous travaillons en équipes interfonctionnelles avec l'informatique, la technologie des opérations (OT), nos partenaires et même les universités. Nous organisons également des sessions d'innovation mensuelles où j'invite des partenaires de confiance. Je leur dis que ce n'est pas un argumentaire de vente ; c'est l'occasion de parler à des centaines de personnes de la fabrication intelligente, de la 5G, des drones ou de l'analyse avancée.

Nous avons également lancé très récemment un programme de formation à la sensibilisation numérique pour nos chefs d'exploitation qui n'ont pas encore été impliqués dans un projet numérique. Peut-être qu'ils ne réalisent pas que nous pouvons utiliser un drone pour capturer des informations sur les plantes au lieu de deviner ce qui s'y trouve, ou que nous pouvons utiliser des analyses prédictives pour leur permettre de penser plus loin, ou qu'un bot peut leur faire gagner du temps.

La clé pour accroître la sensibilisation au numérique est la visibilité. Nous avons créé un site Web où nous définissons les quatre domaines du numérique (automatisation, fabrication intelligente, mobilité et analyses avancées) pour ancrer nos conversations sur les cas d'utilisation. Plus notre compréhension du numérique est commune, plus notre parcours est rapide.

Comment changez-vous la culture au sein de l'organisation informatique ?

Nous avons commencé par simplifier le message informatique pour qu'il ne porte jamais que sur trois choses : exécuter, protéger, innover. Nous dirons : « Nous allons avoir une conversation courante », et tout le monde sait immédiatement que la conversation porte sur le maintien des services. Si nous disons « Nous allons parler de la protection », alors la conversation peut porter sur l'amélioration de notre posture de cybersécurité. Lorsque nous disons « C'est une conversation innovante », nous pouvons nous attendre à discuter d'une nouvelle solution mobile, par exemple.

Nous avons également créé ce que nous appelons un studio numérique qui peut faire monter et descendre des projets innovants. vite. C'est un groupe agile de moins de 10 personnes, issus de l'architecture, de la gestion de projet, de la finance, de la conduite du changement, du développement, des opérations et parfois de nos partenaires universitaires. Le studio numérique a joué un rôle important dans la création d'une organisation informatique centrée sur le client.

Comment les technologies informatiques et opérationnelles (OT) convergent-elles chez U.S. Steel ?

Traditionnellement, l'informatique était constituée de serveurs et de PC et l'OT était le contrôle et l'automatisation des processus. Mais pour nous, la ligne est floue. À l'heure actuelle, le groupe OT pilote et exécute des projets tels que l'automatisation des stations de pompage, qui implique le travail informatique de mise en réseau, le chargement de données dans le lac de données et la sortie des analyses. Le travail nécessite un partenariat plus fort entre l'informatique et l'OT que jamais. C'est pourquoi nous attirons les personnes OT dans toutes les sessions d'innovation que nous organisons dans le domaine informatique ; ils font également partie intégrante de notre studio numérique.

Avec toute cette transformation, qu'avez-vous appris sur la gestion du changement ?

Dans ma carrière, j'ai vu une gestion du changement excellente, médiocre et inexistante, mais la plupart des projets en dépendent. C'est pourquoi nous veillons à ce que les personnes chargées de la gestion du changement soient constamment présentes dans notre studio numérique.

Une bonne gestion du changement repose sur la communication du message le plus simple : que faisons-nous ? Pourquoi faisons-nous cela? Qu'est-ce que cela signifie pour vous? Faites passer un message cohérent à votre base d'utilisateurs et assurez-vous que vos cadres supérieurs communiquent le même message. Concentrez-vous sur la réalisation d'un seul projet, et lorsque vous l'avez réalisé, célébrez le succès. C'est alors que l'innovation devient contagieuse.