Développement de la maturité de l'approvisionnement dans le secteur pétrolier et gazier

Développement de la maturité de l'approvisionnement dans le secteur intermédiaire du pétrole et du gaz

Dans une variété de secteurs industriels, la maturité de l'approvisionnement peut être évaluée et classée en trois étapes de maturité; Réactif, proactif et stratégique. En plus d'interviewer et de quantifier une évaluation de la maturité, la meilleure façon de déterminer le niveau de maturité d'une organisation d'approvisionnement est d'examiner les objectifs de l'organisation, ce qu'ils cherchent à améliorer et de voir quelle valeur ils apportent à l'entreprise. Il est essentiel d'aligner les priorités entre les achats et les autres fonctions de l'entreprise pour devenir une fonction d'affaires stratégique mûre.

Brièvement, passons en revue les trois étapes de la maturité.

Première étape: Réactive – la moins mûre

À ce stade, une organisation d'achats est très introvertie. L'accent sera mis sur la conception de l'organisation, les questions de leadership et les économies de fonds provenant des fournisseurs décentralisés. À ce stade, des résultats marginaux et des économies peuvent être réalisés, car les méthodes de suivi des économies peuvent être à la traîne et ne jamais être entièrement réalisées à partir des taux négociés. Ici, peut-être, l'organisation n'a pas de CPO, mais ils ont probablement un ERP, mais ils peuvent encore être très tactiques dans les processus et les méthodes d'achat-paiement et d'analyse.

Deuxième étape: proactive – maturité moyenne et transitionnelle. 19659002] Ici, l'organisation a augmenté sa maturité d'achat. Il y a probablement un CPO en place ou un leadership fort chez le CFO qui évalue et stimule la performance de ses employés, analyse les processus d'affaires, les méthodes et leur section de gestion de la technologie. À ce stade, l'organisation des achats a une vision plus large de la santé des achats, réalisant des économies, validant ces chiffres, le fonds de roulement et trouvant des gains d'efficacité dans les processus d'approvisionnement au paiement (P2P). Ici, les processus commencent à être rationalisés pour optimiser les dépenses.

Troisième étape: Partenaire stratégique – maturité élevée

Tous les domaines des «quatre murs» de l'organisation et du leadership des achats ont été abordés plans d'amélioration en place. L'organisation se concentre sur la valeur actionnariale, la gestion stratégique des relations avec les fournisseurs, l'innovation et joue un rôle à valeur ajoutée auprès des clients internes des entreprises.

Pour que la croissance et l'évolution se produisent, il faut un élément de gestion du changement à tous les échelons du développement. Sans ralliement des dirigeants et volonté de changement, le changement ne se produira jamais

Récemment, Perficient MC a achevé une feuille de route pour l'approvisionnement stratégique pour un client du secteur intermédiaire du pétrole et du gaz. Le client cherchait un moyen de devenir plus mature dans son organisation d'achats. L'évaluation de la maturité a évalué ce client comme étant de maturité faible à moyenne, ou encore très tactique et réactif. Grâce à plus d'entrevues, d'ateliers et d'examens de données, l'équipe a déterminé que 10 à 12 projets pourraient être exécutés au cours des trois prochaines années afin de ramener leur organisation d'approvisionnement à la maturité et de repérer les marchés publics.

la structure a été construite pour inclure les parties prenantes, les délais généraux à exécuter, les résultats attendus de chaque initiative, les efforts et les ressources nécessaires et les facilitateurs ou les obstacles à la réalisation de chaque projet.

Lève les douze solutions. Le premier était de développer l'équipe de stratégie et de gouvernance et la cadence et d'inclure un RACI pour chaque projet. Ensuite, nous avons suggéré une nouvelle conception organisationnelle qui soulève la gestion de catégorie pour diriger l'organisation dans l'approvisionnement et les dépenses stratégiques, et faire en sorte que le groupe de gestion des catégories relève directement du directeur de l'organisation. L'analyse de rentabilisation Perficient a estimé que 8 à 12% d'économies supplémentaires seraient réalisées sur les résultats nets de l'entreprise en optimisant les normes et les procédures de gestion des catégories, en mettant l'accent sur la formation et l'analyse. L'analyse de rentabilisation proposait également cinq gestionnaires de catégorie supplémentaires pour une couverture discrète et complète de toutes les catégories d'approvisionnement disponibles du client, sans surveillance ou avec une participation minimale. La valeur actualisée nette de cette analyse de rentabilisation a été estimée à 194 millions de dollars au cours des cinq prochaines années.

Troisièmement, l'équipe a recommandé de définir et de construire un ensemble d'indicateurs de performance clés (KPI). Nous avons organisé un atelier de deux jours dans l'une de nos raffineries du Midwest avec tout le conseil consultatif stratégique sur l'approvisionnement général. À partir de cet atelier, nous avons défini les indicateurs clés de performance selon lesquels l'entreprise sera mesurée par ses parties prenantes et actionnaires, comment les gestionnaires de catégorie seront mesurés universellement et comment les acheteurs dans les raffineries et sur le terrain seront mesurés et rapportés. Les KPI doivent être placés sur une cadence de communication et distribués à travers l'entreprise pour montrer la valeur de l'organisation générale des achats en tant que fournisseur de services aux aspects opérationnels de l'organisation entière.

Enfin, Perficient a élaboré une analyse de rentabilité un chef des achats. La valeur actuelle nette d'un CPO est estimée à 300 millions de dollars au cours des cinq prochaines années et servira de bras politique pour atteindre les unités fonctionnelles des entreprises, créer des relations, communiquer la valeur des achats en tant qu'organisation de service et gestion pour créer des économies d'échelle pour tous les achats indirects dans la société.

Fournir de la valeur en tant qu'organisation de service, avoir cette valeur prouvée avec des mesures sur les économies et les efficiences, avoir une organisation d'approvisionnement pro-active, et une CPO déplacera l'aiguille de maturité dans n'importe quel secteur vertical, mais particulièrement dans Midstream. En instaurant une gouvernance pour leurs changements, en optimisant toutes les normes et procédures et en incitant le CPO à s'initier à la formation et au développement, l'entreprise peut accroître son approvisionnement stratégique et sa capacité à être plus souple avec la croissance par fusions et acquisitions.