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Comment rendre l'itération agile possible dans le cadre de la budgétisation en cascade
Les Product Owners adorent la flexibilité et le court délai d'exécution d'Agile. En même temps, il peut être difficile pour la direction de l'adopter. Sans une compréhension déterminante du produit final, il est difficile d'estimer le coût total et de maîtriser la portée. Vous pouvez marquer le travail comme effectué dans un sprint, mais la fonctionnalité elle-même n'est pas terminée tant que l'expérience totale n'est pas acceptée par l'entreprise. Ensuite, les itérations peuvent se transformer en une dérive de la portée en tant que « caractéristique » plutôt qu'en progrès, et en un coût de projet en ballon.
Ainsi, j'ai vu certains projets revenir à la tarification en cascade comme jeu défensif. Le défi est que les inconvénients de Waterfall n'ont pas disparu. Que faites-vous si vous commencez avec seulement quelques exigences ou si vous êtes encore en train de développer des exigences ? Ou un fluage de portée presque inévitable ? Une solution pour atténuer ces pièges courants consiste à utiliser des pratiques Agile dans une approche hybride.
Approche Agile
Pour les projets plus courts avec des délais plus serrés, j'utilise généralement une approche Kanban. Je recommande particulièrement Kanban si vous n'avez pas suffisamment d'exigences solidifiées au début pour remplir un sprint entier. Ensuite, une fois que l'équipe commence à consolider les exigences pour plusieurs fonctionnalités, déterminez s'il est judicieux ou non de passer à Scrum. Dans les deux cas, travaillez avec les parties prenantes pour catégoriser la longue planification du projet en cascade en étapes clés ou en sprints de livrables bien compris. Le travail doit être espacé de manière assez uniforme tout au long du projet, en effectuant à l'avance des ajustements pour la capacité de l'équipe. Bien que l'efficacité de l'équipe augmente à chaque période, vous souhaiterez laisser de la place dans la chronologie du projet pour des itérations de fonctionnalités supplémentaires. Les propriétaires de produits et les principales parties prenantes devront être régulièrement impliqués pour que l'équipe progresse.
Pré-projet
Que vous réussissiez ou échoueriez dans cette entreprise dépend souvent de l'adhésion de la direction et des parties prenantes du projet au processus pendant la phase de planification de l'avant-projet. Commencez par présenter le processus détaillé ci-dessous de bout en bout et expliquez pourquoi il est important. L'objectif final devrait être de générer un accord de travail. Envisagez également d'inclure des directeurs appropriés et d'autres dirigeants en tant que participants pour augmenter la probabilité d'adhésion des parties prenantes.
- Identifiez les caractéristiques du plan de projet qui ont le plus grand impact et la plus grande priorité, puis triez par effort croissant.
- Objectif. : Montrez la valeur dès que possible et élaborez un accord de travail.
- Consolidez les fonctionnalités individuelles sur l'ensemble du périmètre. Obtenir l'approbation du propriétaire du produit et des principales parties prenantes.
- Objectif : Efficacité et réduction potentielle de la portée. Standardisez l'apparence, la convivialité et le comportement.
- L'équipe de développement estime la capacité pour chaque période de livraison.
- Objectif : assurez-vous que l'équipe de travail disponible s'aligne sur les objectifs de la période de livraison.
- Conseils : comptez les congés et autres engagements. Planifiez le remplacement des personnes.
- L'analyste commercial et le responsable technique estiment de petites périodes de temps par étapes clés des fonctionnalités pour couvrir toute la portée du projet.
- Objectif : Créer des points de contrôle pour s'assurer que le projet est sur la bonne voie et fournira le résultat final comme prévu.
- Conseils : N'oubliez pas que l'efficacité de l'équipe de livraison devrait augmenter au fur et à mesure que le projet se poursuit. Si la charge de travail de votre prochaine période semble légère, avancez le travail dans la chronologie.
Démarrage du projet
Lorsque le projet démarre, vos étapes se poursuivront de manière transparente comme ci-dessous :
- Le laser se concentre sur la consolidation conditions requises pour les fonctionnalités.
- Objectif : empêcher les retravailler et s'assurer que l'équipe a une compréhension commune pendant les sessions de travail.
- Conseils : Conseils : maintenir les réunions en petit nombre : propriétaire du produit, parties prenantes clés, analyste commercial, responsable technique et (facultatif) ; . ) développeur qui travaillera sur la fonctionnalité. Vous obtiendrez généralement plus d'engagement moins vous aurez impliqué de personnes par réunion. Travaillez à l'avance sur les périodes futures. Un exemple de règle empirique pour ce qui est solidifié, la variation finale des exigences à partir de maintenant jusqu'à la sortie est <10 %.
- Pour le sprint 0/1, attribuez une ou plusieurs fonctionnalités à une période de temps plus courte que d'habitude.
- Objectif : . Gardez l'entreprise engagée, affichez des résultats immédiats et montrez l'avantage de travailler de manière agile.
- Conseils : Le responsable technique peut le faire pendant que le reste de l'équipe est intégré et travaille sur la configuration du projet. Utilisez ces fonctionnalités rapides comme exemples de la façon dont le processus pourrait fonctionner à l'avenir et pour instaurer la confiance. Cela vous aidera à obtenir un engagement du propriétaire du produit et des parties prenantes à assister régulièrement aux sessions de travail et aux démonstrations sur les exigences.
- L'analyste commercial copie les exigences des fonctionnalités dans le système de suivi des tickets.
- Objectif : les exigences se trouvent à un seul endroit et sont à jour.
- Conseils : incluez les cas d'utilisation, les états d'erreur, la validation, la messagerie et d'autres considérations courantes. Décidez qui est responsable de la copie de la réunion ou envoyez les éléments d'action par e-mail au ticket. Pour des clarifications ou d'autres changements de ticket, vous devez inclure dans les commentaires qui a dirigé le changement et la date.
- Les développeurs travaillent avec des analystes commerciaux pour diviser en sous-tâches et utiliser la fonctionnalité.
- Objectif : permettre aux développeurs de travailler dans parallèlement aux pièces livrables individuellement.
- Conseils : Dissociez la livraison de la version en intégrant le travail en composants et les bascules de fonctionnalités. Mettez en évidence tout le travail effectué par l'équipe de livraison dans la démo, même s'il n'est pas visuellement démontrable.
- Planifiez des démonstrations de fonctionnalités « early look » avec les principales parties prenantes, même avant le contrôle qualité.
- Objectif : Assurez-vous que l'équipe se déplace dans la bonne direction et finaliser les exigences avant les tests d'assurance qualité.
- Conseils : Gardez ces conseils courts et ciblés. Bon nombre de personnes sont des penseurs visuels et doivent voir comment une fonctionnalité fonctionnera dans la pratique avant de finaliser les exigences. Vous découvrirez souvent des cas d'utilisation et des états d'erreur supplémentaires au cours de cette étape ! Insistez auprès des parties prenantes sur le fait que cela devrait être le verrouillage final des exigences pour cette itération. Un autre avantage est que les développeurs travailleront dur pour s'assurer que leur travail est prêt pour la démonstration, même si l'analyste commercial ou le responsable technique est celui qui donne la démonstration.
Fitting It Together
Les étapes individuelles ont leurs propres avantages, mais cela aide à regarder le calendrier global. Voici un exemple de chronologie de ce à quoi cette planification pourrait ressembler à mi-projet.
Comme vous pouvez le voir, la capacité de la période et la vitesse subséquente augmentent généralement à mesure que le le projet progresse en tenant compte des congés et des vacances. Alors que l'équipe s'efforce de minimiser les défauts et les changements d'exigences, des créneaux s'ouvrent plus tard dans le projet pour faire avancer le travail ou pour travailler sur une autre itération. C'est au-delà du travail initialement prévu, mais tout s'inscrit toujours dans le même calendrier et le même budget ! Dans la deuxième partie, je couvrirai le côté livraison du processus commercial et quelques réflexions finales. Restez à l'écoute !
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