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En 2022, le capital d’investissement était aussi serré que je n’en avais jamais connu en tant qu’entrepreneur. Considérant que j’ai démarré ma première entreprise en 2002 lors de l’effondrement du secteur Internet et ma deuxième en 2007 lorsque la bulle du marché immobilier a éclaté, cela en dit long.
J’ai lancé ma dernière entreprise quelques semaines avant que le monde ne s’arrête en janvier 2020. Malgré l’incertitude entourant la pandémie à l’époque, les taux d’intérêt restaient bas et les sociétés de capital-risque finançaient généreusement les startups en hypercroissance, avec une préoccupation limitée en matière de profit. et des rendements à court terme.
Nous avons réuni nos amis et notre famille et effectué notre premier tour d’investissement institutionnel à ce moment-là, mais nous brûlions des liquidités beaucoup plus rapidement que nous n’en prenions. Compte tenu du climat économique, nous ne pensions pas que notre tour de table complet prendrait beaucoup de temps. augmenter. Nous avions tort. Alors que le gouvernement fédéral augmentait les taux d’intérêt dans le but de freiner l’inflation, les startups comme la nôtre ont été les premières à ressentir la ceinture des investisseurs se serre.
En mars 2023, j’ai eu un tête-à-tête avec certains de mes premiers investisseurs. Ils m’ont dit que je ne comprenais pas à quel point la contraction du capital allait être grave et que je devais m’éloigner de la croissance et me concentrer sur la construction d’un Affaires rentables aussi vite que possible. Leur évaluation était exacte, mais je ne voulais pas l’entendre. Après une profonde introspection, j’ai décidé de tenir compte de leur avertissement. C’est à ce moment-là que le véritable travail a commencé.
Voici comment nous avons réduit les dépenses de notre entreprise et sommes devenus neutres en termes de trésorerie en six mois.
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Maximisez votre expertise interne
Après des années passées à créer des entreprises et à travailler dans des startups, j’étais ravi d’avoir enfin une entreprise mûre pour financement en capital-risque. Nous avions des dizaines d’engagements avec des valorisations respectables, mais à mesure que le marché tournait, les feuilles de modalités étaient de plus en plus difficiles à obtenir. Alors que les taux d’intérêt montaient en flèche, les investisseurs pouvaient obtenir un rendement de 5 % en laissant leur argent en banque, et nos pistes de financement ont rapidement disparu.
J’étais prêt à embaucher des postes de direction, à multiplier par 10 la production et à déployer de grosses sommes d’argent sur des campagnes de marque. J’étais réticent à revoir mes ambitions, mais si nous voulions survivre à l’hiver des investissements, je devais être réaliste quant à nos objectifs. S’éloigner de l’hyper-croissance a été l’une des choses les plus difficiles que j’ai eu à faire.
J’ai une formation en marketing, mais j’externalisais ce domaine à d’autres. Je voulais une marque raffinée avec un récit cohérent et j’ai embauché des agences et des consultants experts pour la développer tout en supervisant les opérations. Toutefois, si je voulais alléger notre bilan, je devais commencer à maximiser nos ressources internes, en commençant par moi-même.
Recherche a montré que les entreprises qui utilisent des talents internes et gèrent des opérations plus simples sont plus efficaces et ont également une communication plus claire et une collaboration améliorée. J’ai commencé par abandonner toute agence et consultant externe et j’ai commencé à faire le travail moi-même : chaque publication sur Instagram, chaque newsletter, chaque modification de site Web et communiqué de presse – tout était de retour dans mon assiette.
Faites les coupes difficiles
Dans le paysage actuel, les outils existent permettant aux fondateurs de développer leurs connaissances rapidement et s’instruire dans des domaines qu’ils ne peuvent pas se permettre d’externaliser. Les tutoriels YouTube et Instagram sont devenus mes meilleurs professeurs. C’est une expérience humiliante de retourner à « l’école de marketing,« mais aussi très stimulant lorsque vous réussissez.
J’adore travailler avec des agences. Ils apportent des idées nouvelles et des tonnes de talents, et ils proposent souvent des idées que vous ne pouvez pas conceptualiser seuls – mais elles coûtent cher. Si vous ne respectez pas votre marge de dépenses, le soutien extérieur est le premier endroit à réduire. Nous coupons les liens avec chaque agence et consultant.
De toutes les coupes que nous avons faites, les plus dures ont été internes. Dans notre secteur, il est indispensable de maintenir une équipe commerciale dans chaque région pour informer les bars et les restaurants sur votre produit. Lorsque vous dissolvez une équipe sur un marché, vous ne pourrez peut-être jamais y retourner.
Mes équipes commerciales étaient incroyables, mais nous n’avions connu aucun mois rentable dans aucune des régions que nous desservions, nous avons donc dû les laisser partir. Il était difficile de sacrifier ce qui semblait être un investissement si important dans notre entreprise, mais adopter une mentalité visant à équilibrer croissance et rentabilité impliquait une gestion stratégique de nos coûts.
Recherche publié dans la Harvard Business Review montre que les entreprises intelligentes ne considèrent pas la réduction des coûts comme une réaction ponctuelle au ralentissement de l’économie, mais restent constamment vigilantes quant aux coûts, même lorsque les revenus augmentent.
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Cultiver une culture de l’agilité
Reconnaître que nous avions trop donné la priorité à la croissance et que nous n’avions pas suffisamment mis l’accent sur le profit était un exercice à la fois d’humilité et de frugalité. Cela m’a obligé à en apprendre beaucoup plus sur mon entreprise et à cultiver une culture de agilité.
Lorsque vous avez moins de cordages à tenir, vous pouvez faire tourner un navire plus facilement. Ce qui nous prenait autrefois plusieurs réunions stratégiques et des semaines de planification peut désormais être réalisé en une journée ou, si ce n’est que moi, une nuit blanche.
En tant qu’équipe agile, nous sommes devenus plus ingénieux et avons découvert des domaines d’opportunités que nous avions négligés en tant qu’équipe plus grande. Par exemple, même si nous n’étions plus en mesure d’investir dans des campagnes coûteuses d’acquisition de clients, nous avions toujours accès à une liste de diffusion de 50 000 fans.
Au lieu de payer pour de nouveaux clients, nous avons commencé à interagir avec nos ceux existants en utilisant gratuitement nos canaux détenus comme le courrier électronique et les réseaux sociaux. Cela signifiait une croissance plus lente mais une marge bien plus grande. Une récente rapport de McKinsey a montré que 80 % de la création de valeur par les entreprises en croissance les plus performantes au monde provient de la libération de nouveaux revenus auprès des clients existants.
J’adore ma nouvelle entreprise Lean. Je me sens en contrôle, notre taux d’épuisement est minuscule et nous venons de connaître notre premier mois d’équilibre des flux de trésorerie. Cela a à son tour attiré une nouvelle génération d’investisseurs à la recherche d’entreprises capables de générer des bénéfices. Passer d’une hypercroissance à la création d’une entreprise financièrement responsable n’est pas facile, mais cela peut ouvrir de nouvelles opportunités et vous permettre de croître dans n’importe quel environnement économique.
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