Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
La pratique rend parfait. Ou, quand il s’agit de famille, aussi parfait que soit les choses.
Bien sûr, il n’existe pas de famille parfaite. Il n’existe pas non plus d’entreprise parfaite.
Il n’y a que de la pratique – de la pratique et de la croissance.
Lorsque mon père, Christopher Snider, et moi avons acheté Exit Planning Institute en 2012, nous avons organisé l’achat de telle sorte que je détenais 49 % de l’entreprise et lui 51 %. Il était important pour nous deux d’être aussi égaux que possible tout en ayant un actionnaire majoritaire.
Nous ne voulions pas nous considérer autrement que comme des égaux. Je n’héritais de rien. Nous étions plutôt acheter une entreprise nous avions l’intention de grandir ensemble. Ceci est différent de la plupart des entreprises familiales où Junior prend généralement le relais en tant que 2sd propriétaire de la génération. Dans notre entreprise familiale, je fais plutôt partie de la génération 1.5. Bien sûr, j’avais des choses à apprendre de mon père (et j’en ai toujours). Cependant, notre configuration intentionnelle m’a obligé à apprendre et à diriger en tant que participant actif.
Malheureusement, nous avons vu les choses se dérouler dans l’autre sens entreprises familiales — c’est la nature de notre activité en tant que conseillers en planification de sortie auprès d’entreprises privées. Le scénario beaucoup trop courant est le suivant : il est temps pour Junior de passer au poste de directeur général, après tout ce qu’il faisait auparavant dans l’entreprise. Il connaît le produit mais ne sait pas comment gérer une entreprise. La transition est difficile, ce qui donne lieu à une relation difficile avec Senior, qui vient de prendre sa retraite.
Et ce qui suit est presque toujours comme ça :
- Junior est contrarié de ne pas avoir été correctement préparé à diriger l’entreprise.
- Senior est contrarié de venir toujours au bureau au lieu de faire la croisière fluviale européenne qu’il a prévue.
- Les employés valorisés commencent à se diriger vers la sortie parce que l’entreprise se sent instable.
Bien que notre configuration familiale soit différente, elle pourrait évoluer de bien des manières. C’est pourquoi nous nous entraînons à former une bonne équipe ensemble. Et cette pratique ne rend pas toujours parfait, mais elle crée l’harmonie. Voici trois choses que vous pouvez faire dans votre entreprise familiale pour faire de même.
En rapport: La famille est comme un drame intégré — 3 conseils pour rendre les transitions d’entreprise familiale harmonieuses
1. Définissez vos rôles
La première chose que nous avons faite a été définir nos rôles au sein de l’entreprise. J’aime la culture, c’est pourquoi je travaille en étroite collaboration avec notre équipe de direction pour garantir une culture solide qui se répercute sur tous les membres de l’équipe. J’ai également une vision sur la manière de commercialiser notre entreprise et d’élargir notre portée.
Mon père est un spécialiste des chiffres. Il aime les données et les finances, c’est pourquoi il assume un rôle précieux de planification stratégique et fait des recommandations sur nos opérations commerciales.
La définition des rôles permet à chaque membre de la famille de tirer parti de ses points forts tout en aidant le propriétaire de la prochaine génération à développer les compétences dont il aura besoin au départ du propriétaire actuel.
En rapport: Possédez-vous ou gérez-vous votre entreprise avec des membres de votre famille ? Voici 3 conseils essentiels pour créer de la valeur ensemble.
2. Définir un cadre et des limites
Nous n’interagissons pas beaucoup au quotidien, mais cela ne veut pas dire que nous ne parlons jamais. Bien au contraire, en fait. Nous sommes investis dans la réussite de chacun et nous consultons souvent notre plan de transition.
La première étape dans définir notre cadre et les limites étaient une conversation intentionnelle qui persiste encore aujourd’hui. Trop souvent, la génération plus âgée suppose que c’est ce que veut la jeune génération – et qu’elle a l’éducation et la formation dont elle a besoin pour prendre la relève. Pourtant, seulement 20 % des entreprises survivent jusqu’à la deuxième génération, et 12 % survivent jusqu’à la troisième génération sans vente extérieure. Il faut beaucoup de prévoyance pour réussir un transfert intergénérationnel.
Après cette conversation intentionnelle, vous devez continuer à les avoir. Nous organisons des réunions mensuelles avec les partenaires qui suivent un ordre du jour défini. Ensuite, nous emmenons ma mère dîner, où aucune affaire n’est discutée. Nous suivons également cette règle lors des visites sociales et des vacances. Au-delà de ça, nous essayons de faire des choses ensemble. Nous compartimentons notre partenariat commercial de notre relation familiale.
Nous reconnaissons également haut et fort que nous avons des visions différentes de notre entreprise. Le premier propriétaire de notre entreprise, avant notre achat, s’est concentré sur la promotion de ce que nous appelons les trois pieds du tabouret : la planification personnelle, financière et commerciale en vue d’une sortie.
Pour mon père, sa marque était la méthodologie d’accélération de la valeur. Mon cachet : faire croître le titre de Certified Exit Planning Advisor (CEPA) au troisième plus grand titre après CFP et CPA, ainsi que promouvoir les concepts d’accélération de la valeur pour créer une vie meilleure ainsi qu’une meilleure entreprise. Rien de tout cela n’est une surprise pour mon père : nous avons eu des discussions intentionnelles.
3. Évaluer, évaluer, évaluer
Chaque mois de décembre, nous utilisons le Family Business Blueprint de L’affaire de chaque famille par Thomas William Deans. Il s’agit d’un ensemble de 12 questions par oui ou par non qui évaluent notre alignement. Le résultat est une discussion qui ne serait pas possible sans un cadre de communication.
Avec l’évaluation vient rétroaction et planification. Parce que nous entretenons de bonnes relations en dehors du travail, nous considérons les commentaires comme un moyen de nous montrer que nous nous aimons tellement que nous acceptons que nous essayons de nous améliorer mutuellement.
En rapport: Comment pérenniser une entreprise familiale à travers les générations
L’amour ne doit pas être dur
Soyons réalistes : les enjeux sont plus importants lorsque l’on mélange famille et entreprise. Et, alors que nous entrons dans le plus grand transfert de richesse et d’entreprises que notre pays ait jamais connu – un montant estimé à 14 000 milliards de dollars changeant de mains – il est important de parler intentionnellement et honnêtement de votre entreprise familiale.
Mais parfois, lorsque la famille – et l’amour – sont impliqués, nous avons du mal à avoir des conversations directes qui pourraient nous mettre mutuellement mal à l’aise. Pour l’ancienne génération, gardez à l’esprit que la maintenance n’est pas une option pour la nouvelle génération. Si une entreprise n’évolue pas, elle est en train de mourir. La jeune génération doit apposer sa marque sur l’entreprise et être honnête quant à savoir si vous souhaitez ou non prendre la relève, dans quelle mesure vous êtes préparé et ce dont vous avez besoin pour être prêt.
Les conversations peuvent être difficiles au début. Mais c’est pourquoi nous pratiquons.
novembre 2, 2024
Comment maintenir la paix dans votre entreprise familiale
Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
La pratique rend parfait. Ou, quand il s’agit de famille, aussi parfait que soit les choses.
Bien sûr, il n’existe pas de famille parfaite. Il n’existe pas non plus d’entreprise parfaite.
Il n’y a que de la pratique – de la pratique et de la croissance.
Lorsque mon père, Christopher Snider, et moi avons acheté Exit Planning Institute en 2012, nous avons organisé l’achat de telle sorte que je détenais 49 % de l’entreprise et lui 51 %. Il était important pour nous deux d’être aussi égaux que possible tout en ayant un actionnaire majoritaire.
Nous ne voulions pas nous considérer autrement que comme des égaux. Je n’héritais de rien. Nous étions plutôt acheter une entreprise nous avions l’intention de grandir ensemble. Ceci est différent de la plupart des entreprises familiales où Junior prend généralement le relais en tant que 2sd propriétaire de la génération. Dans notre entreprise familiale, je fais plutôt partie de la génération 1.5. Bien sûr, j’avais des choses à apprendre de mon père (et j’en ai toujours). Cependant, notre configuration intentionnelle m’a obligé à apprendre et à diriger en tant que participant actif.
Malheureusement, nous avons vu les choses se dérouler dans l’autre sens entreprises familiales — c’est la nature de notre activité en tant que conseillers en planification de sortie auprès d’entreprises privées. Le scénario beaucoup trop courant est le suivant : il est temps pour Junior de passer au poste de directeur général, après tout ce qu’il faisait auparavant dans l’entreprise. Il connaît le produit mais ne sait pas comment gérer une entreprise. La transition est difficile, ce qui donne lieu à une relation difficile avec Senior, qui vient de prendre sa retraite.
Et ce qui suit est presque toujours comme ça :
Bien que notre configuration familiale soit différente, elle pourrait évoluer de bien des manières. C’est pourquoi nous nous entraînons à former une bonne équipe ensemble. Et cette pratique ne rend pas toujours parfait, mais elle crée l’harmonie. Voici trois choses que vous pouvez faire dans votre entreprise familiale pour faire de même.
En rapport: La famille est comme un drame intégré — 3 conseils pour rendre les transitions d’entreprise familiale harmonieuses
1. Définissez vos rôles
La première chose que nous avons faite a été définir nos rôles au sein de l’entreprise. J’aime la culture, c’est pourquoi je travaille en étroite collaboration avec notre équipe de direction pour garantir une culture solide qui se répercute sur tous les membres de l’équipe. J’ai également une vision sur la manière de commercialiser notre entreprise et d’élargir notre portée.
Mon père est un spécialiste des chiffres. Il aime les données et les finances, c’est pourquoi il assume un rôle précieux de planification stratégique et fait des recommandations sur nos opérations commerciales.
La définition des rôles permet à chaque membre de la famille de tirer parti de ses points forts tout en aidant le propriétaire de la prochaine génération à développer les compétences dont il aura besoin au départ du propriétaire actuel.
En rapport: Possédez-vous ou gérez-vous votre entreprise avec des membres de votre famille ? Voici 3 conseils essentiels pour créer de la valeur ensemble.
2. Définir un cadre et des limites
Nous n’interagissons pas beaucoup au quotidien, mais cela ne veut pas dire que nous ne parlons jamais. Bien au contraire, en fait. Nous sommes investis dans la réussite de chacun et nous consultons souvent notre plan de transition.
La première étape dans définir notre cadre et les limites étaient une conversation intentionnelle qui persiste encore aujourd’hui. Trop souvent, la génération plus âgée suppose que c’est ce que veut la jeune génération – et qu’elle a l’éducation et la formation dont elle a besoin pour prendre la relève. Pourtant, seulement 20 % des entreprises survivent jusqu’à la deuxième génération, et 12 % survivent jusqu’à la troisième génération sans vente extérieure. Il faut beaucoup de prévoyance pour réussir un transfert intergénérationnel.
Après cette conversation intentionnelle, vous devez continuer à les avoir. Nous organisons des réunions mensuelles avec les partenaires qui suivent un ordre du jour défini. Ensuite, nous emmenons ma mère dîner, où aucune affaire n’est discutée. Nous suivons également cette règle lors des visites sociales et des vacances. Au-delà de ça, nous essayons de faire des choses ensemble. Nous compartimentons notre partenariat commercial de notre relation familiale.
Nous reconnaissons également haut et fort que nous avons des visions différentes de notre entreprise. Le premier propriétaire de notre entreprise, avant notre achat, s’est concentré sur la promotion de ce que nous appelons les trois pieds du tabouret : la planification personnelle, financière et commerciale en vue d’une sortie.
Pour mon père, sa marque était la méthodologie d’accélération de la valeur. Mon cachet : faire croître le titre de Certified Exit Planning Advisor (CEPA) au troisième plus grand titre après CFP et CPA, ainsi que promouvoir les concepts d’accélération de la valeur pour créer une vie meilleure ainsi qu’une meilleure entreprise. Rien de tout cela n’est une surprise pour mon père : nous avons eu des discussions intentionnelles.
3. Évaluer, évaluer, évaluer
Chaque mois de décembre, nous utilisons le Family Business Blueprint de L’affaire de chaque famille par Thomas William Deans. Il s’agit d’un ensemble de 12 questions par oui ou par non qui évaluent notre alignement. Le résultat est une discussion qui ne serait pas possible sans un cadre de communication.
Avec l’évaluation vient rétroaction et planification. Parce que nous entretenons de bonnes relations en dehors du travail, nous considérons les commentaires comme un moyen de nous montrer que nous nous aimons tellement que nous acceptons que nous essayons de nous améliorer mutuellement.
En rapport: Comment pérenniser une entreprise familiale à travers les générations
L’amour ne doit pas être dur
Soyons réalistes : les enjeux sont plus importants lorsque l’on mélange famille et entreprise. Et, alors que nous entrons dans le plus grand transfert de richesse et d’entreprises que notre pays ait jamais connu – un montant estimé à 14 000 milliards de dollars changeant de mains – il est important de parler intentionnellement et honnêtement de votre entreprise familiale.
Mais parfois, lorsque la famille – et l’amour – sont impliqués, nous avons du mal à avoir des conversations directes qui pourraient nous mettre mutuellement mal à l’aise. Pour l’ancienne génération, gardez à l’esprit que la maintenance n’est pas une option pour la nouvelle génération. Si une entreprise n’évolue pas, elle est en train de mourir. La jeune génération doit apposer sa marque sur l’entreprise et être honnête quant à savoir si vous souhaitez ou non prendre la relève, dans quelle mesure vous êtes préparé et ce dont vous avez besoin pour être prêt.
Les conversations peuvent être difficiles au début. Mais c’est pourquoi nous pratiquons.
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