Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
J’adore quand un employé renverse la situation.
Cela fait partie de mon travail de diffuser la mentalité d’accélération de la valeur, en aidant les entreprises qui pourraient réussir à devenir également importantes. En termes simples, la méthodologie d’accélération de la valeur est un système de gestion de la valeur qui vous donne un cadre stratégique pour planification de sortie – et, par conséquent, la planification d’entreprise. Le revenu est certes important pour un propriétaire d’entreprise, mais l’accent réel doit être mis sur la création de valeur – nous y reviendrons plus tard – afin que le propriétaire soit bien placé lorsqu’une sortie se présente pour récolter la richesse qu’il a bâtie.
Pourtant, j’étais assis ici, dans un revue annuelle avec un employé jeune et dynamique qui parle des mêmes vieilles choses dont nous discutions lors des entretiens annuels : atteindre les objectifs, créer des revenus, etc.
Jusqu’à ce qu’elle renverse la situation contre moi.
La révision s’était bien déroulée. Elle avait atteint tous ses objectifs et, en conséquence, je lui proposais une augmentation généreuse.
Jusqu’à ce qu’elle veuille aussi parler de valeur.
Il s’avère que la méthodologie d’accélération de la valeur que nous adoptons dans mon entreprise, Exit Planning Institute, était ancrée en elle.
Valeur de l’intangible
La création de valeur dépend des quatre capitaux immatériels dont dispose toute entreprise :
- Capital humain: La force de vos collaborateurs, la façon dont ils s’exécutent, s’adaptent et innovent, et comment ils peuvent se déployer indépendamment de vous, le propriétaire de l’entreprise.
- Capital client: La force de vos relations tout au long de votre chaîne d’approvisionnement, avec une communication ouverte et des objectifs et avantages partagés.
- Capital structurel: La solidité de votre stratégie, de vos systèmes, de vos processus et de votre structure financière — et leur qualité de documentation, d’efficacité, d’évolutivité et de transférabilité.
- Capital social: La force de votre culture, créant un rythme qui perdure et élève votre entreprise.
Ainsi, une fois que nous avons fini de parler des objectifs de revenus qu’elle a pu nous aider à atteindre – un signe de réussite – elle a voulu parler du capital et valeur immatériels elle a pu grandir au cours de la dernière année – un signe important.
Voici un exemple : elle a documenté les éléments de sa stratégie de l’année dernière et la manière dont elle a réalisé chacun des facteurs de réussite de l’organisation. Elle a généré plus de prospects, ce qui a permis de fermer davantage d’entreprises, de générer plus de revenus et de créer une marque plus grande et meilleure.
Mais ce dont elle voulait parler, c’était de la valeur. Elle avait préparé une fiche de valeur montrant comment la stratégie et les facteurs de succès contribuaient aux quatre capitaux immatériels et, par conséquent, à la valeur de l’entreprise. Elle a souligné comment elle avait rendu l’entreprise évolutive et prévisible et comment elle pouvait me décentraliser de son service. Conclusion : elle a créé valeur.
Dans notre métier, la valeur est un multiplicateur. La valeur aide les entreprises à vendre 12 fois leur bénéfice net au lieu de cinq, par exemple. Cela aide également les propriétaires à récolter de la richesse au moment de vendre.
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Modification de l’avis des employés
Cette réunion a changé la façon dont nous effectuons nos examens annuels. En tant qu’entrepreneur, je me concentre sur le revenu. Mais les revenus d’année en année ne constituent pas la véritable richesse que je crée dans mon entreprise – c’est la richesse que je pourrai récolter à ma sortie. Ce n’est pas un processus qui commence juste avant la vente : il faut constamment créer de la valeur. Et amener les employés à propre valeur – et donc générer de la valeur – est l’une de mes principales priorités. Nous y sommes parvenus en modifiant l’évaluation des performances des indicateurs atteints par un employé en fonction de la valeur qu’il a créée.
Comment devriez-vous le faire ?
Étape 1 : Définissez vos valeurs
Nous avons sept valeurs fondamentales dans notre organisation, et elles sont basées sur les quatre capitaux immatériels que j’ai mentionnés plus tôt, ainsi que sur d’autres éléments qui génèrent de la valeur pour notre entreprise. Nous les définissons et les utilisons comme feuille de route dans nos revues.
Étape 2 : Évaluez vos valeurs
Nous demandons aux managers d’évaluer leurs employés en fonction de leur capacité à respecter cette valeur, avec des exemples. Les employés gagnent un D pour « démontrer » ou un V pour « visite ».
Si l’employé ne peut donner aucun exemple de la façon dont il a créé de la valeur dans le cadre de la valeur fondamentale, c’est un V. Ils y croient, mais ils ne le démontrent pas. Les employés doivent expliquer comment ce qu’ils ont fait – et les objectifs qu’ils ont atteints – a généré de la valeur pour l’entreprise. Il n’est pas nécessaire que ce soit quantitatif, et ce n’est souvent pas le cas. Il peut s’agir de créer des processus ou de la manière dont l’atteinte d’un objectif m’a décentralisé en tant que propriétaire afin que je puisse me concentrer sur des éléments d’ordre supérieur.
Étape 3 : Valeur de la récompense
Au lieu d’une incitation à la performance pour générer des revenus, ayez une structure de bonus qui récompense la création de valeur. Il indique aux employés ce qui compte vraiment et, en fin de compte, c’est ce qui donne de l’importance à votre entreprise (et vous rapporte plus d’argent au final).
Au-delà de l’examen : valeur globale
Chaque secteur dispose d’un code que le gouvernement américain utilise pour classer votre type d’entreprise. Lorsque vous travaillez avec un planificateur de sortie qui est CEPA, ils peuvent rechercher des entreprises comme la vôtre et vous dire à quel multiple de leur bénéfice net elles vendent.
Disons que la fourchette de votre classification est de trois à huit fois le bénéfice net. Les entreprises vendant pour trois fois leur bénéfice net ne se sont probablement pas vraiment concentrées sur la création de valeur, mais se sont plutôt préoccupées des revenus.
En fin de compte, lorsque vous pourrez quitter votre entreprise selon vos conditions, vos revenus d’une année sur l’autre auront de l’importance, mais pas autant que la valeur. Si votre entreprise est transférable, que vous avez un excellent produit, que votre culture est excellente et que vous entretenez de bonnes relations clients, vous avez créé de la valeur. Et cette valeur est ce que le prochain propriétaire cherche à acheter – et pour lequel il paiera.
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