Comment l'empathie stimule l'innovation informatique chez Thermo Fisher Scientific

Lorsque le logiciel devient un élément central du développement de produit, où s'arrête l'informatique et où commence le produit? Alors que les DSI conduisent le développement informatique dans les unités commerciales, quel est le rôle du DSI? Quels sont les attributs des futurs DSI, dont les rôles seront davantage liés à la gouvernance qu'à la propriété?

Voici quelques-unes des questions que j'ai posées à Ryan Snyder, CIO de Thermo Fisher Scientific, un fabricant d'équipement et d'instruments de laboratoire de 25 milliards de dollars. Notre conversation allait des nouvelles solutions de réalité virtuelle que son équipe a mises en place pendant la pandémie à ses conseils pour les futurs DSI. Ce qui suit est une version révisée de notre interview:

Martha Heller: Quelles sont les nouvelles solutions que l'organisation informatique de Thermo Fisher Scientific a récemment livrées?

Ryan Snyder: Pendant la pandémie, nous avons introduit, à un rythme rapide, tout un portefeuille de technologies immersives qui transforment presque tous les aspects de notre façon de faire des affaires. Par exemple, nous utilisons des outils de réalité virtuelle pour former nos associés sur tout, de la mise en place d'une ligne de fabrication à la vente de nos produits. Dans le passé, nos fabricants qui avaient besoin d'apprendre un nouveau processus lisaient un mode opératoire standard ou essayaient de se souvenir de la formation en ligne qu'ils avaient reçue il y a six mois. Aujourd'hui, ils peuvent entrer dans un environnement de réalité mixte pour obtenir précisément la formation dont ils ont besoin à ce moment-là.

Par le passé, les clients et les organismes de réglementation venaient sur place pour effectuer leurs audits. Désormais, nous intégrons des personnes dans nos environnements de fabrication à distance.

La vente en ligne est également devenue une expérience beaucoup plus immersive. Nous avons donné aux équipes commerciales plus que des outils de collaboration vidéo. Nous avons très rapidement développé des modèles 3D de nos instruments afin qu'ils puissent donner des démonstrations de produits virtuels et apporter l'expérience produit à nos clients.

La ​​technologie en elle-même n'est pas nouvelle, mais avec COVID-19, nous avons soudainement eu un effectif de 75 000 personnes tellement désireux de poursuivre les opérations que nous avons pu conduire une véritable transformation.

Vous avez besoin d'une équipe hautement performante pour conduire ce genre d'adoption. Quelles compétences recherchez-vous chez vos hauts dirigeants?

Je recherche des personnes qui repoussent les limites, mais qui associent toujours cette innovation à la valeur client. Je recherche également l'empathie et l'humilité. Tout le monde aborde la technologie à partir d’un point de vue différent. Mon équipe doit donc se mettre à la place de ses partenaires commerciaux et les accompagner dans leur cheminement.

L'empathie et l'humilité sont particulièrement importantes à l'heure actuelle, car l'informatique est devenue une partie centrale des produits que nous vendons. Nos clients veulent que le logiciel de leurs produits soit sécurisé, accessible et fonctionne vraiment bien. Ce sont les capacités que le service informatique a toujours fournies en interne, mais notre rôle s'étend directement au développement de produits et à l'expérience client.

Lorsque les capacités informatiques s'étendent au-delà de nos quatre murs, nous devons aborder l'intégration complète de la R&D, des services et de la gestion des produits avec empathie pour comprendre les besoins de nos partenaires commerciaux et avec l'humilité de ne pas «s'approprier» chaque décision informatique.

Quel est un exemple de l’impact croissant des TI sur le développement de produits?

Le développement d'un instrument ici a toujours impliqué une quantité incroyable d'innovation scientifique et de design industriel. Au cours des dernières années, nous avons eu la complexité supplémentaire de créer des logiciels et des capteurs IoT directement dans les produits. Nous développons également des logiciels qui permettent les opérations de laboratoire de nos clients.

Mon organisation d'ingénierie numérique a des capacités agiles que nous pouvons transférer au développement que nous faisons sur les solutions logicielles des clients. Les groupes de produits décident de la solution à développer, mais nos équipes agiles, qui développent des logiciels depuis des années, aident désormais les équipes produit à les livrer. maintenant?

Maintenant que les services cloud sont matures, nous y sommes tous. Nous sommes également très enthousiasmés par l'intelligence artificielle et son potentiel de transformation, en particulier dans les sciences de la vie. Nous intégrons l'intelligence artificielle dans nos opérations de service client afin que les agents passent plus de temps à aider un client et ne se soucient pas de la rapidité avec laquelle ils peuvent terminer leur appel de service.

L'IA devient également très importante pour le séquençage et le diagnostic de gènes dans la fabrication de médicaments. Nous ne faisons qu'effleurer la surface là-bas, mais en créant des équipes d'IA hybrides composées à la fois de responsables informatiques et de produits, nous évitons de réinventer la roue. Plus nous pouvons modulariser les capacités de l'IA, plus nous pouvons accélérer leur utilisation.

Quelles compétences en leadership utilisez-vous le plus?

Ma principale compétence est de responsabiliser mon équipe, ce qui peut être un défi lorsque vous êtes dans une entreprise en croissance comme Thermo Fisher Scientific. Juste au moment où je pense avoir responsabilisé mon équipe, l’entreprise se développe à nouveau et la barre évolue en ce qui concerne l’autonomisation. Je me demande toujours: "Ai-je positionné mon organisation pour affronter des problèmes plus importants?" Si je trouve que je suis trop souvent le décideur, je dois faire un meilleur travail de responsabilisation de l'équipe.

En tant que leader, vous devez vous vérifier et ne pas dire: «Je sais comment résoudre ce problème; Voici ce que tu dois faire." Pour moi, l'autonomisation est la capacité de regarder parfois votre équipe conduire à un résultat d'une manière totalement différente de celle que vous feriez, et de laisser cela se produire.

Quel est l'avenir du rôle de CIO?

À l'avenir, aucun cadre ne sera responsable de la technologie; Les DSI devront partager la responsabilité de la technologie, ce qui revient à l'empathie et à l'humilité comme compétences de base. Vous avez toujours besoin de courage pour diriger et prendre des décisions difficiles, mais vous devez permettre à vos partenaires commerciaux de participer aux décisions technologiques. Le DSI du futur se concentrera moins sur l'appropriation que sur la gouvernance; ils conduiront la démocratisation de la technologie dans les entreprises.

Quels conseils pouvez-vous donner aux nouveaux arrivants qui assumeront le futur rôle de CIO?

Soyez insatiable et curieux de votre entreprise et pensez toujours à votre équipe. S'entourer de personnes capables de vous élever semble simple, mais c'est difficile à faire.

Les nouveaux arrivants ont toujours été récompensés pour être la personne la plus intelligente de la pièce, mais il y a un moment dans votre carrière où cela change, et cela devient moins une question de vous et plus de votre capacité à aider les gens que vous gérez. Au fur et à mesure que vous vous rapprochez du rôle de CIO, vous devriez moins vous concentrer sur votre marque personnelle et plus sur l'autonomisation de la prochaine génération de leadership.