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Lorsque vous démarrez une entreprise, vous êtes tous impliqués. C’est vrai pour de nombreux entrepreneurs – et je sais que c’était le cas pour moi. Je me suis engagé à prendre chaque décision sur chaque projet. J’ai résolu tous les problèmes et réglé tous les détails.
Pour une équipe de cinq personnes, c’était gérable. Mais au fur et à mesure que l’équipe s’agrandissait, j’ai réalisé que si je continuais à travailler de la même manière, non seulement je nous freinerais, mais je m’épuiserais également. Les chefs d’entreprise sont confrontés au même problème et sont confrontés au même défi : passer d’une activité pratique à la constitution d’une équipe capable de gérer l’entreprise avec eux.
C’est alors que j’ai atteint un tournant difficile mais nécessaire. J’ai dû prendre du recul pour que d’autres puissent prendre le relais. Ce n’était pas aussi simple que faire passer des tâches – c’est apprendre à reconnaître quand on a besoin de soi et quand on ne l’est pas. C’est un changement que tout leader en pleine croissance doit entreprendre, et cela peut ressembler à un grand saut. Mais c’est le saut qui rend possible une véritable croissance.
Passer de l’acteur au leader
À cette époque, chaque décision me paraissait cruciale et personnelle, et c’était probablement le cas. En tant que fondateur, vous faites tout et vous avez l’impression d’être à l’origine de chaque succès. Pour une petite entreprise, cette approche pratique crée des résultats étonnants et un véritable élan. Mais si vous voulez évoluer, vous devez commencer faire confiance aux autres pour partager la responsabilité.
Il m’a fallu des années pour me sentir à l’aise avec ce changement. Passer du rôle d’opérateur à un véritable rôle de leadership a nécessité un changement important dans mon état d’esprit. Ce n’était pas facile car mon entreprise me semblait être une extension de moi-même. Lâcher prise, même un tout petit peu, peut donner l’impression de perdre le contrôle ou de risquer la qualité. Mais au fil du temps, j’ai réalisé qu’un véritable contrôle – et une véritable croissance – ne se produisaient que lorsque je laissais les bonnes personnes prendre les rênes de leurs domaines d’expertise.
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Renforcer la confiance et les compétences au sein de la C-Suite
Lorsque vous constituez une équipe de direction, vous regardez au-delà des CV. Vous avez besoin de personnes possédant les compétences et la fiabilité nécessaires pour assumer leur rôle. Les bons membres de l’équipe n’attendent pas les instructions ; ils se présentent avec des idées, traitent le succès de l’entreprise comme le leur et s’engagent véritablement à concrétiser la vision – cela ne se produit pas du jour au lendemain.
Une fois qu’ils sont à bord, le transfert de connaissances commence immédiatement et vous devez leur donner l’espace nécessaire pour prendre des décisions en toute confiance. La confiance ne veut pas dire microgestion ou intervenir à la première erreur. Donnez-leur la liberté d’apprendre, de grandir et de faire parfois des erreurs, car vous savez qu’ils progressent vers le même objectif.
J’ai désormais sept cadres qui relèvent directement de moi. Les mettre à niveau a demandé beaucoup de temps, de patience et une communication constante pour garantir que les connaissances étaient pleinement partagées. Il ne leur suffisait pas de savoir « quoi » faire : ils avaient besoin de savoir « pourquoi » nous faisons les choses d’une certaine manière.
Cette approche nécessite un mentorat cohérent et parfois pas mal d’essais et d’erreurs. Au fil des années, j’ai constaté que plus vous investissez dans la compréhension de l’entreprise par votre équipe, plus elle peut prendre des initiatives, faire des décisions intelligentes et générer des résultats qui reflètent les valeurs et les objectifs de l’entreprise.
Surmonter les défis de la délégation
La délégation vous oblige à changer complètement de rôle : elle redéfinit votre orientation en tant que leader. De nombreux entrepreneurs doivent comprendre que s’impliquer dans chaque décision et conserver ce niveau de contrôle est un obstacle à la croissance. Laissez les autres diriger certaines parties du processus afin que vous puissiez créer une entreprise plus forte et plus adaptable qui fonctionne avec ou sans vous.
Maintenant que vous avez vos dirigeants, un autre défi consiste à constituer une équipe solide. Cela coûte cher, et le coût ne se limite pas à leurs salaires, mais également aux temps et énergie il faut les impliquer pleinement. Embaucher des talents de haut niveau peut sembler représenter une énorme somme d’argent par la fenêtre, mais croyez-moi, cet investissement est dix fois plus rentable, comme ce fut le cas pour mon entreprise. Votre équipe A s’appropriera les tâches, innovera en matière de solutions et vous soulagera du quotidien.
De plus, si votre équipe se sent soutenue dans son rôle et dispose de voies de progression claires, elle est plus susceptible d’investir dans le succès à long terme de l’entreprise. Cela fait partie de la construction d’une culture d’entreprise où chaque membre se sent habilité à grandir et à développer les autres.
Évoluer avec un objectif
Faire évoluer une entreprise est autant une question de personnes que de profits. En tant qu’entrepreneurs, nous nous en tenons souvent à nos méthodes de travail originales, mais la véritable croissance signifie évoluer avec le temps et l’entreprise. Si vous envisagez sérieusement d’évoluer, prenez un moment et demandez-vous : « Est-ce que je donne à mon équipe les moyens de prendre des décisions et d’obtenir des résultats, ou est-ce que je tiens toujours toutes les rênes ? Tous ces processus peuvent sembler être des étapes supplémentaires, mais c’est ce que tout chef d’entreprise doit suivre pour y parvenir.
N’oubliez pas que la délégation signifie créer une culture dans laquelle les dirigeants à tous les niveaux sont engagés, engagés et prêts à faire passer l’entreprise au niveau supérieur. Lorsque vous déléguez avec intention, vous faites évoluer une entreprise et construisez quelque chose qui peut résister à l’épreuve du temps.
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