Il y a un peu plus d’un an, le service informatique de H&M a été considérablement réduit en raison de restrictions de coûts. Au départ, il était question de supprimer 3 500 à 1 500 postes, mais en fin de compte, cela n’a pas dû être si sévère, selon Ellen Svanström, CDIO H&M.
« Le programme de rentabilité nous a frappé, et cela s’appliquait à la fois aux employés et aux consultants », dit-elle. « Nous avons dû faire des coupes. »
Mais après avoir résisté à la tempête, l’attention se porte désormais sur autre chose.
« Nous avons intégré la technologie dans notre entreprise selon un modèle passionnant, et cela demande beaucoup de travail, de concentration et de force », ajoute-t-elle. « Nous sommes actuellement sur une courbe de développement très revigorante. »
Après avoir travaillé dans une organisation informatique traditionnelle jusqu’en 2019, H&M est passé au travail agile. Le développement commercial et technologique s’est déroulé dans ce type d’équipes, mais il est rapidement devenu trop vaste et complexe, explique Svanström.
« Cela s’est avéré plus difficile à gérer que prévu, car le paysage technologique n’était pas aussi agile que la structure organisationnelle », explique-t-elle. « Nous sommes alors entrés dans la phase suivante, dans laquelle nous nous trouvons actuellement. »
Matrice des flux de valeur
Après avoir évalué les besoins, il est devenu hybride, avec des équipes produit agiles structurées autour de plateformes plus larges. Les capacités commerciales ont été cartographiées et les flux de valeur créés pour former une matrice provenant de l’entreprise et du centre technologique de l’entreprise, chacun ayant des compétences et des structures de prestation différentes.
« Il y a le vertical sous la forme de flux de valeur provenant de l’entreprise, puis le horizontal, où nous avons nos livraisons informatiques et technologiques », explique Svanström. « De cette façon, nous parvenons réellement à partager l’agenda numérique entre les entreprises et la technologie. »
La structure correspond aux livrables de la plate-forme qui tournent autour du système commercial de l’entreprise et des plates-formes en ligne et de magasin, et est également organisée en une équipe de plate-forme, ainsi qu’une équipe de données et d’IA.
« Nous n’en sommes qu’au début d’un voyage pour y parvenir, mais nous voyons déjà des résultats clairs », dit-elle. « C’est ma première priorité et même si cela a été un défi, je ressens un engagement et une motivation dont tout le monde commence à ressentir et à voir les bénéfices. »
L’omnicanal en point de mire
En ce qui concerne le programme de développement commercial que la nouvelle organisation soutiendra, l’omnicanal constitue une autre priorité. Et en introduisant des outils numériques dans les magasins, à la fois ceux auxquels les clients ont accès et ceux destinés au personnel, l’expérience devrait s’améliorer considérablement.
Svanström affirme que H&M a développé un concept numérique très efficace qui est désormais utilisé dans deux magasins : un à Soho à New York et un à Chelsea à Londres. Les fonctionnalités incluent que le personnel soit en mesure de servir les clients plus facilement, de trouver des produits qui pourraient se trouver dans un magasin à proximité ou en ligne et d’obtenir de meilleures recommandations. Cela signifie également que le magasin lui-même n’a pas besoin d’être surchargé de stock, ce qui peut être compliqué et difficile à gérer.
« Nous sommes très fiers de cette approche « digiphysique », et c’est pour nous une façon de nous différencier », dit-elle.
Choisissez l’expérience globale
Dans le même temps, le commerce électronique s’oriente davantage vers la mode ultra rapide, une évolution menée par le détaillant de mode chinois Shein. Dans cette tendance, les médias sociaux sont soumis à une forte pression pour évaluer l’intérêt porté aux différents vêtements, qui sont ensuite fabriqués et vendus à des prix extrêmement bas. C’est quelque chose qui a été critiqué pour avoir conduit à une surconsommation, mais même s’il y a des aspects intéressants dans leur fonctionnement, ce n’est pas une voie durable pour H&M, dit Svanström.
« Nous en parlons beaucoup et suivons cette évolution », dit-elle. « Mais nous constatons que ce qui est unique pour nous, c’est de ne pas travailler avec des vêtements uniques. Nous croyons en la gamme pour créer une expérience holistique pour les clients où nous offrons la meilleure combinaison entre mode, qualité, prix et durabilité. Cela nécessite un processus de création et de planification. Ensuite, il s’agit avant tout d’optimiser pour ne pas surproduire. C’est très important car nous avons pour objectif de réduire de moitié notre empreinte carbone d’ici 2030. »
Débuter avec l’IA
Pour garantir le succès, une analyse approfondie du marché et un contrôle rigoureux de la production sont nécessaires. Heureusement, H&M s’est habitué relativement tôt à l’utilisation de l’IA ; c’est vers 2018 que l’entreprise a commencé à utiliser cette technologie pour optimiser les flux de produits.
« Nous en avons développé une grande partie nous-mêmes et, il y a deux ans, nous avons investi pour devenir plus modulaire et pouvoir évoluer davantage », explique Svanström. «Cela signifie également que nous devenons moins dépendants du développement personnel et que nous pouvons acheter des produits sur le marché.»
Afin d’utiliser efficacement l’IA, les produits doivent être connectés et dotés d’autant d’attributs que possible. Et lorsqu’un produit est numérisé, vous pouvez le suivre tout au long de la chaîne de valeur, lire et comprendre où il est produit, situé, etc., le tout en temps réel, ce qui est crucial pour créer de nouvelles opportunités numériques en magasin.
Intérêts composés
En termes de progrès avec la génération AI, elle devient partie intégrante du service d’assistance interne de H&M, et des progrès sont également réalisés en matière de technologie concernant la manière dont les clients interagissent avec la marque. «Cela produit d’excellents résultats», déclare Svanström. « Nous examinons maintenant le développement de code et la manière dont nous pouvons trouver des moyens innovants d’utiliser l’IA générative dans le développement et le marketing de nos produits, mais cela est plus exploratoire. »
L’intérêt porté à l’organisation a également conduit à la création de forums organiques autour de la génération IA, car il est important d’avoir des règles et des structures claires en place pour garantir que l’entreprise ne soit pas exposée. « Nous avons également beaucoup investi dans la cybersécurité au cours des deux dernières années, et nous sommes désormais à un niveau que nous jugeons bon », dit-elle. « Mais cela ne s’arrête jamais et nous devons continuer à investir dans ce domaine. »
Alors que le département Business Tech de H&M poursuit son programme de développement, Svanström souligne qu’il ne s’agit pas seulement de développer des compétences en interne. Elle considère également que les partenaires externes et les écosystèmes seront très importants pour l’avenir.
« Les collaborations innovantes nous confèrent des avantages concurrentiels », affirme-t-elle. « Il peut s’agir aussi bien de grands acteurs établis que de petites startups innovantes, et il est crucial pour nous de rattraper le retard technologique. Nous devons trouver les domaines dans lesquels nous devons nous construire et ceux où nous ne devons pas, mais aussi apprendre à être innovants avec les autres. Je veux mettre en œuvre cette culture en interne.
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