Comment garantir l'adhésion de votre équipe senior

Juillet
26, 2021

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Les avis exprimés par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.

Quand j'ai commencé, j'avais mes objectifs. J'allais être un entrepreneur prospère ; J'allais changer le monde.

Le début de ma carrière commerciale a été marqué par un élan d'énergie. En fait, cette ruée est devenue une charge tête baissée : je me sentais imparable. Mon partenaire commercial et moi avons embauché notre premier membre du personnel, gagné nos premiers clients importants et construit une équipe. C'était, comme vous le savez sûrement, totalement exaltant.

Je me souviens avoir réalisé que nous avions une douzaine de personnes dans le studio ; nous produisions des publicités télévisées pour Microsoft et des sites Web pour Hewlett-Packard et Snickers. C'était un peu fou. Je n'avais absolument aucune idée de ce que je faisais.

C'était il y a 27 ans. C'était le début de l'ère numérique, et nous le berçions ; tout ce que nous faisions était magique. Un jour, le groupe Omnicom à 10 milliards de dollars est venu frapper à notre porte, nous demandant si nous voulions leur vendre notre agence. Je me souviens avoir été pétrifié que nous ne savions pas vraiment à quoi ressemblaient nos finances. Qui s'en souciait ? Nous étions célèbres ; nous cassions des choses et changeions le monde ! Un autre jour, l'une des sociétés de publicité les plus célèbres de Londres nous a appelés et m'a demandé, sans détour, comment nous gagnons de l'argent. Je n'en avais aucune idée. J'étais sur une lancée, et quelle course c'était.

Quelques années plus tard, le glamour s'était un peu émoussé. J'étais dans ma troisième agence. J'avais gagné de l'argent, mais je n'étais pas sur un yacht. J'étais cet entrepreneur à moitié réussi : j'avais un peu de notoriété, j'étais sur Wikipédia (cela a duré 17 ans avant d'être presque entièrement édité) et j'ai remporté tous les prix du livre, mais je n'étais pas devenu assez riche pour vraiment prendre ma retraite.

Dix ans plus tard, j'ai finalement été persuadé de rejoindre un groupe de cerveaux d'une douzaine de PDG. C'était ma grâce salvatrice. En quatre ans, j'ai appris à gérer une entreprise et à être un leader.

Et j'ai appris autre chose d'intéressant.

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Pourquoi les choses ne changent pas

Chaque mois, après mon retour d'une journée avec mon groupe de pairs, après avoir appris une toute nouvelle (pour moi) compétence en leadership (qui avait depuis cent ans), je réunissais mon équipe et répétais tout ce que j'avais appris. Je dirais à tout le monde que nous allions le faire de la nouvelle façon. Les choses allaient s'améliorer. Nous réussirions.

Et au début, ils étaient tous enthousiastes, et nous essayions de faire les nouvelles choses d'une nouvelle manière. Pendant un certain temps, cela resterait, mais ensuite il y aurait une crise et tout reviendrait aux anciennes méthodes fiables.

Après un certain temps, probablement moins de six mois, j'ai réalisé que mes « grenades de changement » n'étaient plus accueillies avec enthousiasme et effort renouvelé. Du coin de l'œil, je surprenais les gens à rouler des yeux les uns sur les autres. Les gens applaudissaient, retournaient à leur bureau et continuaient à faire les choses comme ils le faisaient auparavant.

J'ai cessé d'être d'accord

C'était presque fatal pour notre entreprise. J'ai arrêté de progresser. Bien sûr, nous gagnerions de nouveaux clients. Bien sûr, nous gagnerions des prix et ferions de bonnes choses, mais nous n'avons jamais vraiment grandi. Nous nous sommes améliorés pour faire les choses comme nous les faisions. Nous sommes devenus si bons que nous ne pouvions pas apporter de changements parce que, eh bien, s'il n'est pas cassé, pourquoi essayer de le changer ?

En fait, les personnes en charge de chacun de nos départements ont tellement bien compris comment ils fait des choses que si nous avions voulu rester à quelques millions de ventes annuelles, nous aurions pu le faire pour toujours.

Ou jusqu'à ce que nos concurrents commencent à offrir quelque chose de mieux.

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La réalisation a commencé

Vous devez changer. En tant qu'entrepreneur, vous ne pouvez pas rester immobile. En tant que leader, votre travail consiste à créer une culture qui accepte et embrasse le changement.

J'avais créé une culture qui rejetait le changement parce que j'imposais le changement pour le changement. J'essayais d'appliquer mon apprentissage à l'entreprise de haut en bas. J'aurais dû demander à mon équipe de faire l'apprentissage.

Finalement, j'ai appris. Au final, j'ai dirigé des agences pendant 22 ans avant de prendre ma retraite à 47 ans et de développer notre programme d'accélération. Au cours des six dernières années, nous avons montré aux entreprises comment évoluer rapidement (j'ai écrit un livre complet sur la façon de le faire, intitulé Scale at Speed).

Savez-vous quelle est la plus grande leçon ? Il ne s'agit pas de nouveaux systèmes et processus, bien que cela joue bien sûr un rôle important. Il ne s'agit pas de marketing, mais encore une fois, il est absolument essentiel de bien faire votre proposition. La plus grande leçon est en fait de savoir comment amener votre équipe à adhérer au changement.

Et savez-vous quoi ? C'est si simple qu'on dirait que cela ne peut pas être vrai.

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Amenez votre équipe à inventer elle-même le besoin de changement

Alors, comment faire vous le faites ?

Edwin Locke a inventé quelque chose qui s'appelle la théorie de la définition des objectifs. Essentiellement, cela dit que plus l'objectif est difficile, plus vos meilleures personnes seront susceptibles d'intervenir. En d'autres termes, si vous créez un défi héroïque, il est susceptible d'attirer des héros. Et les héros — ou A-players dans le langage de la gestion — sont exactement les personnes que vous voulez dans votre entreprise pour construire votre avenir.

Lorsque nous travaillons avec des entreprises, la première chose que nous faisons est de sélectionner les joueurs A. Pas l'équipe senior. Comme nous l'avons dit, l'équipe senior est pleinement investie dans la façon dont les choses sont faites maintenant, pas pour changer quoi que ce soit. Nous rassemblons donc les personnes qui souhaitent créer votre prochaine étape d'évolution. Nous leur disons ce que nous voulons réaliser. Et c'est crucial : nous les laissons faire des recherches pour savoir comment ils vont le faire, quelles seront les exigences, quelles seront les conséquences. Ensuite, nous les amenons à comprendre comment y arriver.

Et c'est le secret. Vous pouvez lire mon livre et d'autres et apprendre toutes les meilleures pratiques du monde, mais si vous n'obtenez pas l'adhésion, rien ne changera.

Alors obtenez ce buy-in. Trouvez vos superstars. Trouvez les personnes dans votre entreprise qui veulent vraiment la rendre plus grande et meilleure. Laissez-les travailler sur comment. Le progrès et la croissance ne viennent pas du fait d'être un PDG de la grenade du changement ; si vous voulez vraiment atteindre vos objectifs et réaliser vos rêves, vous devez être le genre de leader qui amène votre équipe à faire le gros du travail pour vous.