Comment diriger votre équipe dans le meilleur (et le pire) des moments

On a l’impression de passer d’un crise mondiale à l’autre sans presque aucun répit, et je me suis retrouvé à avoir de plus en plus de conversations avec tant de mes pairs sur les différences de menant à travers les sommets et les vallées de ce cycle actuel.

Qu’il s’agisse de la pandémie, des troubles mondiaux ou récession, PDG sont censés diriger, motiver et diriger les affaires. Pourtant, l’approche et les outils requis par les mêmes dirigeants sont très différents dans les bons et les mauvais moments. Donc, la question est, comment changez-vous votre leadership approche, et avez-vous un penchant naturel pour diriger dans l’une ou l’autre ?

Avant d’aborder les attributs déterminants des leaders, il convient également de déballer la différence au niveau du sol (c’est-à-dire le équipe). En temps de crise, les personnes dans les organisations trouvent réconfort et réconfort dans l’équipe elle-même, en travaillant et en avançant en compagnie du groupe, alors que dans des cycles positifs plus prospères, on peut affirmer que les individus trouvent la priorité dans leur sens et leurs parcours personnels. C’est là que vous devez faire plus de travail pour que les employés « se sentent » comme s’ils faisaient partie d’une équipe plus large.

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Comment diriger à travers les bons et les mauvais moments

L’accent universel primordial pour tout PDG est d’avoir le équipe croire, sentir et agir comme faisant partie d’une unité. L’acte d’y parvenir diffère en fonction des multiples influenceurs externes qui déterminent les comportements de l’équipe et, bien sûr, du changement fondamental du PDG dans la connexion avec les équipes dans les bons et les mauvais moments.

Les PDG qui gèrent en période de crise externe (ou interne) doivent prendre des mesures et des objectifs décisifs, donner des instructions claires et taper du tambour pour rallier la cohorte, tout en restant résilient et fort. La clé ici est courte, délibérée et ciblée la communication avec un haut degré de répétition. Le « terrain » – c’est-à-dire votre équipe – a peur, ils ont donc besoin d’instructions plus claires et ils en ont besoin fréquemment, car c’est finalement ce qui leur donne le filet de sécurité de faire partie de l’équipe.

Les PDG qui gèrent en des temps moins tumultueux doivent trouver des moyens plus créatifs de engager les employés et se sont ralliés, encourageant l’empathie et offrant un espace où les gens peuvent penser à lier leur objectif à celui de l’organisation. Cette approche leur donne plus d’occasions d’interpréter la vision et les idées et leur permet d’en faire davantage par eux-mêmes. Pendant que l’équipe avance, le PDG doit également utiliser un couteau suisse d’activités, d’outils et de cadres pour faire avancer l’appartenance familiale.

Dans les conversations que j’ai eues avec mes pairs au cours des dernières années (bonnes et mauvaises périodes), voici quelques idées sur la façon dont les deux archétypes différents de PDG fonctionnent sur le lieu de travail et prennent des décisions commerciales.

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1. Survivre et prospérer est un effort d’équipe dirigé par un leader fort et compatissant

Nous avons tous appris cette leçon essentielle en sortant de Covid-19 – et c’est une chose que nous devons garder à l’esprit alors que nous sommes tous confrontés aux prochaines crises financières et géopolitiques. Nous ne pouvons pas y aller seuls, mais en même temps, nous trouvons du réconfort dans le fait qu’il y a un chef fort à la barre en nous donnant les mises à jour nécessaires. Nous avons besoin à la fois de leadership et d’une équipe solide pour soutenir le plan de match. Sans l’un, l’autre tombe.

Lorsque la chaleur monte à cause d’une externalité, vous vous rendez également compte de l’importance de la culture de votre entreprise et de son pouvoir de cohésion. À bien des égards, une calamité résultant d’une externalité est un moment crucial pour se retourner et l’utiliser comme un moyen de raconter l’histoire de votre culture de la bonne manière. Bouddha a toujours dit, « la vraie sagesse vient de l’expérience, pas de l’intellect. »

2. Quel que soit le climat mondial, les PDG doivent être malléables

Il n’y a pas de approche unique au leadership, et la clé est de pouvoir effectuer une transition rapide pour soutenir ce qui est nécessaire en fonction de l’externalité — vous ne voulez pas être le leader coincé en mode crise alors que tout le monde est dans les Prairies.

Pendant Covid, les apprentissages clés pour moi personnellement étaient à la fois d’être très décisif (c’est-à-dire de connaître votre plan) et ensuite d’être capable de communiquer à la fois avec force et empathie. Dans le même ordre d’idées, vous devez continuellement en faire moins, mais le faire mieux – que ce soit expérience employé ou des initiatives de produits – et la clé est de construire une mentalité de famine car cela maintient tout le monde dans un sens aigu de l’esprit et de la vigilance.

Savoir hiérarchiser les besoins de l’entreprise, tout en équilibrant ceux de vos employés, est essentiel pour réussir en tant que chef d’entreprise. Être capable de changer constamment ces priorités pour s’aligner sur le climat économique ou géopolitique actuel est encore plus important.

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3. En cas de crise, la simplicité et l’intention sont essentielles

En tant que leaders en temps de crise, nous devons se concentrer sur l’intention et prendre des décisions et des orientations très directes – souvent difficiles – mais simples pour notre équipe. Aujourd’hui, le climat géopolitique actuel nous force la main sur la façon dont nous faisons des affaires et avec qui nous faisons des affaires.

En tant que leaders, nous devons prendre ces décisions et les communiquer de manière directe et claire. Et nous devons nous appuyer sur nos prochains pour soutenir ces décisions. Le fait que des équipes de spécialistes se concentrent sur chaque décision et la fasse avancer gardera l’intention et les objectifs clairs. Lorsque le stress est élevé, vos équipes seront toujours animées par des directives simples et claires.

4. Créer un sentiment de sécurité et de progrès, quel que soit le climat

Il semble évident que votre lieu de travail devrait offrir un sentiment de sécurité (bien-être, équité et sécurité financière). Mais c’est vital pour votre entreprise en 2022, car ce n’est que lorsque vous pourrez créer un « cercle de sécurité » que tout le monde se rassemblera en une équipe unifiée.

C’est notre travail en tant que dirigeants de continuer à fournir à la fois la sécurité qui accompagne les bons moments et la sécurité que nous recherchions dans les mauvais moments. Comment fait-on cela? Cela commence par la définition d’une étoile polaire pour votre équipe – où tout le monde dans l’organisation est aligné sur le bien-être de l’équipe en plus de l’objectif et de la direction de l’entreprise – et que ces choses sont facilement comprises comme faisant partie de l’ADN de l’entreprise.

D’un point de vue directionnel, les dirigeants doivent s’efforcer sans relâche de promouvoir un modèle de travail pyramidal inversé, dans lequel les employés concentrent la majorité de leur énergie sur des tâches essentielles à leur fonction, à leurs passions et à leurs performances. Cela signifie que chacun est motivé par une poursuite délibérée, authentique et incessante de l’excellence.

Vos équipes ont besoin d’un leader capable de créer à la fois sécurité et progrès. En identifiant, créant et adoptant des moments cruciaux qui rassemblent les gens, vous pouvez trouver des opportunités pour renforcer votre organisation chaque jour, peu importe ce qui se passe autour de vous.