L’entrepreneuriat est démarrer une entreprise. L’intrapreneuriat transforme une entreprise de l’intérieur en tant qu’employé.
Elizabeth Funk connaît les deux voies. En tant que premier employé chez Yahoo! et Microsoft, Funk a aidé à lancer des services comme Yahoo! Shopping et Microsoft Word. Après avoir pensé que les achats en ligne seraient une fonctionnalité intéressante, elle a présenté et écrit le premier code pour Yahoo! Faire ses courses elle-même. Elle a également été chef de produit au sein de la première équipe de Microsoft Word et a fait partie de l’équipe fondatrice d’origine qui a créé Microsoft Office.
Elizabeth Funk. Crédit photo : Dans sa photographie d’image.
Aujourd’hui, en tant que fondateur et PDG de l’association à but non lucratif DignitéMovesFunk s’efforce de trouver des solutions disruptives à l’échelle de la Silicon Valley pour lutter contre le sans-abrisme, un problème qui a touché plus de 771 800 Américains en 2024. DignityMoves s’attaque aux sans-abris en développant des logements provisoires pour sortir les gens de la rue le plus rapidement possible.
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Entrepreneur a interviewé Funk sur la façon dont elle a présenté l’intrapreneuriat chez Microsoft et Yahoo !, son approche des problèmes et les leçons qu’elle apporte avec elle à DignityMoves.
Vous avez été l’un des premiers employés de Yahoo! et dans la première équipe de Microsoft Office. Comment était-ce de travailler sur ces produits ?
Chez Yahoo! nous l’inventions au fur et à mesure. Nous n’avions aucune idée de la manière dont les gens allaient utiliser Internet ni de ce qu’il pouvait faire. Je venais du logiciel (Microsoft), où il fallait 18 mois avant qu’une nouvelle idée de fonctionnalité soit entre les mains des utilisateurs (à l’époque, nous imprimions le logiciel sur CD et l’envoyions dans des packages). Chez Yahoo! Je pouvais créer une fonctionnalité, la publier sur le Web, dormir quelques heures sous mon bureau (une habitude fréquente) et me réveiller pour constater que plus d’un million de personnes l’avaient utilisée, ainsi que la manière dont elles l’avaient utilisée. il. Les essais et erreurs étaient une stratégie de conception fondamentale. Il y avait très peu de risques de perte à publier une fonctionnalité pour voir si elle était attrayante.
Comment avez-vous abordé les problèmes dans ces équipes ?
Dans les deux entreprises, il était fondamental que nous ayons des styles de travail très collaboratifs. Chez Yahoo!, nous avons essayé de faire autant de réunions debout que possible. Une fois que vous êtes assis pour une réunion, vous êtes présumé assis à ce siège pendant 60 minutes. Qui a décidé que tous les problèmes nécessitaient exactement 60 minutes pour être résolus ? Au lieu de cela, la personne convoquant la réunion socialiserait au préalable le problème avec les gens individuellement, le réduirait à quelques choix et, idéalement, l’équipe se tiendrait dans la salle de conférence, débattrait des avantages et des inconvénients et déciderait. Nous ne croyions pas non plus à la « démocratie » dans cet environnement. Si vous exigez l’unanimité, vous vous retrouverez avec le plus petit dénominateur commun.
Qu’est-ce que Yahoo! L’histoire d’origine du shopping ?
Aux débuts de Yahoo! J’étais l’une des seules femmes. Je n’arrêtais pas de penser : « Ce ne serait pas cool si vous pouviez faire des achats en ligne ? » Les gars n’étaient absolument pas intrigués. Je suis donc allé chez Barnes & Noble, j’ai acheté « HTML pour les nuls » et j’ai écrit [the code] moi-même. J’ai eu beaucoup de problèmes – clairement, le codage Web n’est pas mon fort, c’était terrible. Il ne comportait également que trois ou quatre liens (à peu près autant de détaillants en ligne qui existaient à l’époque). Mais nous l’avons essayé, et rétrospectivement, il s’est avéré que j’avais raison.
En rapport: Pourquoi adopter l’intrapreneuriat cultivera l’innovation au sein de votre entreprise
Quels conseils donneriez-vous aux personnes qui cherchent à faire la différence au sein d’une entreprise ?
Si votre modèle commercial peut le prendre en charge, utilisez des approches d’essais et d’erreurs, de « produit minimal viable » pour expérimenter avant d’investir beaucoup d’énergie dans de nouvelles fonctionnalités ou de nouveaux projets.
Comment abordez-vous la gestion des personnes ?
En tant que manager, je croyais qu’il fallait donner à chacun son propre domaine de (presque) pleine autorité. Même la personne la plus jeune serait « propriétaire » de sa petite partie de l’entreprise. Je crois que l’esprit d’entreprise est comme un élixir précieux : si vous pouviez le mettre en bouteille, vous pourriez le vendre 1 million de dollars la goutte. Il n’y a rien de plus puissant. En tant que manager, le secret était de trouver des moyens d’inculquer cet élixir à chaque employé. La magie opère.
Quelles leçons de Yahoo! et Microsoft, emmenez-vous avec vous en tant que fondateur ?
Chez Yahoo! nous pensions que l’Internet mondial allait devenir trop massif pour les gens – ils allaient vouloir rester au sein de leurs communautés locales. Nous avons donc créé Yahoo! LA, Yahoo! San Francisco, etc. Il nous a fallu un certain temps pour réaliser que dans le passé, les gens définissaient le terme « communauté » uniquement par leur code postal parce que c’était leur seule option. Désormais, les gens pourraient définir la « communauté » par un amour partagé pour les Beanie Babies. La même chose semble vraie pour la façon dont les gens utilisent Internet aujourd’hui : ils se rassemblent en communauté au-delà des codes postaux et des frontières, unis par ce qui les rend uniques et ce qui les relie aux autres.
En rapport: Je suis passé de fondateur à PDG il y a 20 ans et je n’ai jamais regardé en arrière. Voici comment réussir le saut
janvier 14, 2025
Comment devenir intrapreneur : Yahoo! Fondateur d’achats
L’entrepreneuriat est démarrer une entreprise. L’intrapreneuriat transforme une entreprise de l’intérieur en tant qu’employé.
Elizabeth Funk connaît les deux voies. En tant que premier employé chez Yahoo! et Microsoft, Funk a aidé à lancer des services comme Yahoo! Shopping et Microsoft Word. Après avoir pensé que les achats en ligne seraient une fonctionnalité intéressante, elle a présenté et écrit le premier code pour Yahoo! Faire ses courses elle-même. Elle a également été chef de produit au sein de la première équipe de Microsoft Word et a fait partie de l’équipe fondatrice d’origine qui a créé Microsoft Office.
Aujourd’hui, en tant que fondateur et PDG de l’association à but non lucratif DignitéMovesFunk s’efforce de trouver des solutions disruptives à l’échelle de la Silicon Valley pour lutter contre le sans-abrisme, un problème qui a touché plus de 771 800 Américains en 2024. DignityMoves s’attaque aux sans-abris en développant des logements provisoires pour sortir les gens de la rue le plus rapidement possible.
En rapport: Les défis sont des opportunités » : le fondateur de Reebok, âgé de 89 ans, lance la première chaussure futuriste à IA au monde
Entrepreneur a interviewé Funk sur la façon dont elle a présenté l’intrapreneuriat chez Microsoft et Yahoo !, son approche des problèmes et les leçons qu’elle apporte avec elle à DignityMoves.
Vous avez été l’un des premiers employés de Yahoo! et dans la première équipe de Microsoft Office. Comment était-ce de travailler sur ces produits ?
Chez Yahoo! nous l’inventions au fur et à mesure. Nous n’avions aucune idée de la manière dont les gens allaient utiliser Internet ni de ce qu’il pouvait faire. Je venais du logiciel (Microsoft), où il fallait 18 mois avant qu’une nouvelle idée de fonctionnalité soit entre les mains des utilisateurs (à l’époque, nous imprimions le logiciel sur CD et l’envoyions dans des packages). Chez Yahoo! Je pouvais créer une fonctionnalité, la publier sur le Web, dormir quelques heures sous mon bureau (une habitude fréquente) et me réveiller pour constater que plus d’un million de personnes l’avaient utilisée, ainsi que la manière dont elles l’avaient utilisée. il. Les essais et erreurs étaient une stratégie de conception fondamentale. Il y avait très peu de risques de perte à publier une fonctionnalité pour voir si elle était attrayante.
Comment avez-vous abordé les problèmes dans ces équipes ?
Dans les deux entreprises, il était fondamental que nous ayons des styles de travail très collaboratifs. Chez Yahoo!, nous avons essayé de faire autant de réunions debout que possible. Une fois que vous êtes assis pour une réunion, vous êtes présumé assis à ce siège pendant 60 minutes. Qui a décidé que tous les problèmes nécessitaient exactement 60 minutes pour être résolus ? Au lieu de cela, la personne convoquant la réunion socialiserait au préalable le problème avec les gens individuellement, le réduirait à quelques choix et, idéalement, l’équipe se tiendrait dans la salle de conférence, débattrait des avantages et des inconvénients et déciderait. Nous ne croyions pas non plus à la « démocratie » dans cet environnement. Si vous exigez l’unanimité, vous vous retrouverez avec le plus petit dénominateur commun.
Qu’est-ce que Yahoo! L’histoire d’origine du shopping ?
Aux débuts de Yahoo! J’étais l’une des seules femmes. Je n’arrêtais pas de penser : « Ce ne serait pas cool si vous pouviez faire des achats en ligne ? » Les gars n’étaient absolument pas intrigués. Je suis donc allé chez Barnes & Noble, j’ai acheté « HTML pour les nuls » et j’ai écrit [the code] moi-même. J’ai eu beaucoup de problèmes – clairement, le codage Web n’est pas mon fort, c’était terrible. Il ne comportait également que trois ou quatre liens (à peu près autant de détaillants en ligne qui existaient à l’époque). Mais nous l’avons essayé, et rétrospectivement, il s’est avéré que j’avais raison.
En rapport: Pourquoi adopter l’intrapreneuriat cultivera l’innovation au sein de votre entreprise
Quels conseils donneriez-vous aux personnes qui cherchent à faire la différence au sein d’une entreprise ?
Si votre modèle commercial peut le prendre en charge, utilisez des approches d’essais et d’erreurs, de « produit minimal viable » pour expérimenter avant d’investir beaucoup d’énergie dans de nouvelles fonctionnalités ou de nouveaux projets.
Comment abordez-vous la gestion des personnes ?
En tant que manager, je croyais qu’il fallait donner à chacun son propre domaine de (presque) pleine autorité. Même la personne la plus jeune serait « propriétaire » de sa petite partie de l’entreprise. Je crois que l’esprit d’entreprise est comme un élixir précieux : si vous pouviez le mettre en bouteille, vous pourriez le vendre 1 million de dollars la goutte. Il n’y a rien de plus puissant. En tant que manager, le secret était de trouver des moyens d’inculquer cet élixir à chaque employé. La magie opère.
Quelles leçons de Yahoo! et Microsoft, emmenez-vous avec vous en tant que fondateur ?
Chez Yahoo! nous pensions que l’Internet mondial allait devenir trop massif pour les gens – ils allaient vouloir rester au sein de leurs communautés locales. Nous avons donc créé Yahoo! LA, Yahoo! San Francisco, etc. Il nous a fallu un certain temps pour réaliser que dans le passé, les gens définissaient le terme « communauté » uniquement par leur code postal parce que c’était leur seule option. Désormais, les gens pourraient définir la « communauté » par un amour partagé pour les Beanie Babies. La même chose semble vraie pour la façon dont les gens utilisent Internet aujourd’hui : ils se rassemblent en communauté au-delà des codes postaux et des frontières, unis par ce qui les rend uniques et ce qui les relie aux autres.
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