Comment dessiner une feuille de route vers une valeur axée sur la durabilité

Les chefs d’entreprise prennent conscience de l’impact net du changement climatique, des inégalités et des demandes croissantes de transparence. Ceux qui sont « médaillés d’or » dans la compréhension et l’adoption de la durabilité en tant que problème commercial sont encore rares. Mais des millions d’autres pourraient les rejoindre avec les bons conseils.

Chris Coulter, coauteur avec David Grayson et Mark Lee de Le manuel d’entreprise durable : un guide pour devenir plus innovant, résilient et prospère, est un coach pour ces futurs champions du développement durable. Le livre n’essaie pas de persuader les dirigeants que la durabilité a une valeur commerciale. Les auteurs supposent que les lecteurs comprennent déjà le « pourquoi » et leur fournissent plutôt le « comment », une feuille de route pour créer, intégrer et exécuter une stratégie de développement durable à haute performance.

Coulter, PDG du cabinet de conseil et d’analyse GlobeScan, nous a expliqué pourquoi il est si urgent que les millions d’entreprises qui ne se sont pas encore lancées dans leur démarche de développement durable commencent maintenant, et comment ces entreprises peuvent utiliser la durabilité pour augmenter la valeur de l’entreprise.

Q : C’est une chose de comprendre que la durabilité est importante, mais c’en est une autre d’agir en fonction de cette compréhension. Qu’est-ce qui empêche les dirigeants d’avancer ?

Chris Couter : L’un des obstacles subtils mais critiques est le sentiment que ce « truc de durabilité » est complexe et intimidant. C’est pourquoi nous avons voulu leur fournir un guide pratique pour les aider à l’adopter plus rapidement, compte tenu de l’urgence de le faire. Le dernier rapport du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat des Nations Unies est un terrible avertissement que nous devons accélérer notre transition vers une économie à faibles émissions de carbone. L’inégalité persistante sous toutes ses formes pèse lourdement sur nos sociétés. Les régulateurs commencent à conduire des changements importants qui auront un impact sur les entreprises.

Le véritable défi est de faire bouger les choses dans un avenir proche. À partir de 2024, l’Union européenne (UE) va exiger de toute entreprise faisant des affaires en Europe qu’elle rende compte de sa performance environnementale et sociale, et qu’elle fasse également une double analyse de matérialité rendant compte des activités qui sont importantes à la fois pour sa performance financière et son impact sur la société, l’économie et l’environnement. Cela affectera 55 000 entreprises dans l’UE et des millions d’autres dans le monde avec une empreinte européenne. S’ils n’ont pas déjà adopté un infrastructure de rapport pour intégrer la durabilité dans leur comptabilité plus large, ils n’ont pas de temps à perdre.

Q : Combien de temps faut-il à une organisation pour faire du développement durable de manière efficace ?

Coutre : Il faut au moins deux ans pour construire un programme réussi, en commençant par les éléments de base. Cela comprend l’élaboration d’un objectif d’entreprise; déterminer les problèmes de durabilité les plus urgents et les plus pertinents (tels que la matérialité) pour votre entreprise particulière ; fixer des objectifs spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et opportuns ; et créer une stratégie pour atteindre ces objectifs.

Ensuite, vous devez mettre votre stratégie en action en demandant à chaque partie de l’entreprise d’identifier les opportunités qui correspondent à vos objectifs et en explorant comment de nouveaux modèles commerciaux pourraient permettre des progrès plus rapides et plus substantiels en matière de durabilité tout en stimulant l’innovation. Vous pouvez également viser une reconnaissance externe : amener les consommateurs à préférer votre marque ou d’autres entreprises à utiliser vos efforts en matière de développement durable comme référence. Ensuite, la valeur commerciale de la durabilité entre en jeu : établir des relations plus solides avec les clients, les investisseurs et les fournisseurs ; attirer et retenir les talents; et exercer une plus grande influence auprès des gouvernements et de la société civile pour être un partenaire de choix.

Q : Comment les dirigeants peuvent-ils démarrer le processus de mesure de la durabilité afin de la gérer sans se sentir complètement dépassés ?

Coutre : La durabilité nécessite trop d’interconnectivité au sein de l’organisation pour travailler sans fonction centralisée. Les dirigeants doivent donc créer une unité de durabilité et embaucher une personne possédant l’expertise appropriée pour la diriger et la construire, comme ils le feraient s’ils allaient lancer une nouvelle R&D ou une nouvelle technologie. une fonction.

Pour déterminer où et combien investir, ils doivent également élaborer une analyse de rentabilisation qui définit ce qu’ils entendent par « durabilité » au-delà de la simple conformité aux réglementations. C’est là que vous trouvez votre proposition de valeur unique. Commencez par examiner ce que font les régulateurs, les clients, les employés et les autres parties prenantes en matière de développement durable et ce qu’ils veulent. Ensuite, regardez ce que fait la concurrence et pourquoi, et évaluez si vous êtes en avance ou en retard sur elle. Enfin, déterminez vos objectifs internes en matière de développement durable et quelles mesures pratiques vous permettront d’atteindre ces objectifs et de créer plus de valeur pour l’entreprise et la société.

Q : Comment les organisations peuvent-elles utiliser leurs données existantes pour déterminer où concentrer leurs efforts de développement durable pour le plus grand impact ou pour aller au-delà ?

Coutre : Les dirigeants doivent définir et communiquer aux parties prenantes internes à quoi ressemble un état d’esprit de développement durable dans le contexte de l’entreprise. La meilleure pratique consiste à utiliser les données dont vous disposez déjà pour analyser les impacts positifs et négatifs de l’entreprise sur le développement durable et la manière dont ils affectent les performances de l’entreprise. Les rapports à ce sujet vous permettent de voir ce que vous faites déjà et ce que vous ne savez pas, comment vous vous comparez à vos concurrents et tout écart par rapport aux exigences réglementaires, telles que la les règles de divulgation climatique proposées par la Securities and Exchange Commission des États-Unis. À partir de là, vous pouvez déterminer quelles autres données collecter pour faire ou maintenir des progrès.

Q : Alors que le développement durable devient de plus en plus intégré dans les décisions commerciales, que devraient faire les dirigeants pour s’assurer qu’il continue à la fois de soutenir et de piloter la stratégie ?

Coutre : La première étape consiste à vous assurer que la durabilité est bien intégrée dans vos décisions commerciales !

Vous devez comprendre où votre organisation peut trouver de la valeur en matière de développement durable, ce qui nécessite une large exploration de la manière dont elle s’intègre dans votre proposition de valeur client, votre proposition de valeur employé, votre influence sur le marché, etc. Définir la valeur mène à une stratégie qui élève la durabilité au rang de quelque chose qui n’est pas seulement accessoire, mais essentiel à votre entreprise.

Cela ne concerne pas uniquement les entreprises massives ou orientées vers les consommateurs. Un exemple de notre livre est le groupe logistique HAVI, basé à Chicago, qui est une partie importante de la chaîne d’approvisionnement mondiale de McDonald’s et doit donc s’aligner sur la stratégie de développement durable de McDonald’s. HAVI a créé sa propre initiative de développement durable qui va au-delà de l’alignement pour conduire activement les objectifs de McDonald’s. L’entreprise aide maintenant à développer de nouveaux jouets Happy Meal fabriqués à partir de matériaux renouvelables, recyclés, biosourcés et/ou d’origine végétale – un projet qui aidera McDonald’s à éliminer 90 % des plastiques à base de combustibles fossiles dans les Happy Meals d’ici 2025 et à faire HAVI un partenaire commercial encore plus indispensable dans le processus.

Les rapports sont essentiels à la durabilité continue. Il ne s’agit pas seulement de fournir un condensé de données. De bons rapports et analyses définissent, articulent et ciblent vos objectifs afin que vous puissiez expliquer ces objectifs en interne. Il fournit également la base du récit que les dirigeants utilisent pour partager l’approche unique de votre entreprise en matière de création de valeur et de durabilité.

Pouvoir raconter cette histoire est important. Les entreprises qui ne se concentrent pas sur la durabilité sont aujourd’hui sérieusement en retard par rapport aux exigences du marché et dangereusement exposées au risque. Dans un monde hypertransparent, ils vont faire face à des révolutions de parties prenantes qui exigent plus d’engagement et de clarté sur la façon dont elles font partie de la solution à un problème véritablement existentiel plutôt qu’une partie du problème.

Faon monteur

écrit sur l’intersection des affaires et de la technologie.

Qu’avez-vous pensé de l’article ?