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novembre 23, 2021

Comment créer la sortie idéale de votre entreprise6 minutes de lecture



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Lorsque vous créez une entreprise à partir de zéro, les coups les plus douloureux peuvent s'avérer être les expériences les plus précieuses.

Westend61 | Getty Images institution financière basée a été un excellent client pendant trois ans. Puis la nouvelle direction a décidé de centraliser ses processus et a commencé à réduire notre charge de travail. Lorsqu'elle a été confrontée, l'entreprise a admis ce qui se passait, mais m'a assuré qu'elle nous donnerait au moins du travail jusqu'à une certaine date. Puis ils nous ont brusquement interrompus deux mois plus tôt sans explication ni excuse.

Ce fut le revers le plus difficile de mon parcours avec Blue Umbrellaque j'ai fondé à Hong Kong en 2009 pour fournir des services de diligence raisonnable. aux sociétés financières opérant en Asie. Rétrospectivement, ce fut un moment décisif qui a contribué à ouvrir la voie à l'acquisition de l'entreprise en juillet par AML RightSourcedont la technologie et les services de conseil aident les sociétés de services financiers à lutter contre le blanchiment d'argent et d'autres crimes financiers. Avant l'accord, mon entreprise comptait environ 250 employés sur trois et a réalisé une croissance annuelle composée des revenus de notre produit technologique clé de 77 % entre 2015 et 2019.

Scénario apocalyptique

Quand une entreprise est soutenue par des fonds d'autres partenaires financiers aux poches profondes, la perte d'un client principal peut être gérée avec moins de risques pour la continuité des activités. Mais pour une entreprise comme Blue Umbrella, que j'ai démarrée avec deux amis, c'est anxiogène. J'avais déjà puisé dans mes économies personnelles pour créer l'entreprise et financer des opportunités de croissance.

Lorsque vous perdez un tiers de vos revenus du jour au lendemain, il est impossible de ne pas commencer à imaginer des scénarios apocalyptiques et à envisager des options effrayantes qui auront un impact sur votre famille, comme hypothéquer votre propriété.

Lorsque le marteau est tombé, nous avons immédiatement réduit les dépenses en espèces et commencé à retirer plus d'argent des comptes courants. Nous avons également prévu des licenciements. C'était dur. Non seulement j'avais personnellement interviewé et embauché chaque employé, mais je connaissais leur famille et leur situation financière. Heureusement, je n'ai pas eu besoin de recourir à cette mesure d'atténuation : notre équipe de vente a pu attirer un nouveau client, ce qui a généré autant de revenus que le client qui est parti.
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Le timing était également fortuit par rapport à la réaction du conseil d'administration face à la crise. Lorsque le client s'est retiré, nous élaborions déjà ensemble un nouveau plan triennal. Ils ne voyaient pas cela comme une crise existentielle, mais plutôt comme un objectif pour aller de l'avant.

Malgré cela, la leçon coupa profondément et prépara le terrain pour une nouvelle ère. Nous avons adopté une approche beaucoup plus stratégique pour faire croître l'entreprise. Jusque-là, nous nous étions concentrés sur la garantie d'une forte adéquation avec le marché pour nos produits de diligence raisonnable et de conformité. croître d'une manière qui crée de la valeur. À partir de ce moment, notre plan triennal s'est concentré sur l'identification et la mise en œuvre d'opportunités stratégiques pour créer un maximum de valeur. Cette approche nous a permis d'aboutir à une sortie idéale.

Soyons clairs : nous n'avons jamais développé l'entreprise dans le but principal de sortir. Cependant, la façon dont nous l'avons géré à partir de ce moment-là a assuré que ce serait une opportunité attrayante pour un acheteur un jour. Nous avons veillé à ce que l'entreprise fonctionne proprement, sans dépenses personnelles, investissements aléatoires ou projets pour animaux de compagnie qui nous détourneraient de nos objectifs commerciaux. Nous avons inculqué un état d'esprit de croissance au cœur de l'ADN de l'entreprise, en faisant comprendre aux employés qu'ils devaient adopter cela ou chercher ailleurs.

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Nous avons créé nos plans triennaux entièrement en interne. Rétrospectivement, nous aurions été bien servis d'avoir recours à un conseiller extérieur, mais, à l'époque, nous étions vraiment en train de démarrer. C'est peut-être ce qui a rendu notre approche encore plus puissante – nous avons tous souscrit à l'idée que c'était le bon plan pour aller de l'avant.

Trouver le point d'inflexion

Ce qui a également fait une vente réussie, c'est que nous l'avons fait pour les bonnes raisons et avec le bon acheteur.

Nous avions atteint un point d'inflexion où nous avions besoin de plus de capitaux pour saisir les opportunités et d'un partenaire qui pourrait nous aider à nous développer davantage sur nos marchés. Lorsque nous avons examiné l'entreprise à travers le prisme de notre plan triennal, il est devenu clair que nous avions atteint un stade où l'amorçage et l'huile de coude n'allaient tout simplement pas suffire.

Nous étions passés de la diligence raisonnable à Wall St. . entreprises, à générer un pourcentage important de revenus à partir de services basés sur la technologie dans un marché de la conformité beaucoup plus large. Nous avions une longue liste d'exigences, allant de la technologie de l'IA au service de nouvelles frontières telles que l'ESG et la confidentialité des données, qui ne pouvaient être atteintes qu'avec un partenaire stratégique.

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Nous n'avons pas cherché un acquéreur uniquement pour un gain financier, mais plutôt un partenaire stratégique qui pourrait nous aider à aller au-delà de nos capacités actuelles.

Rejeter le "destructeur d'âmes". ' deal

Les acquisitions sont trop souvent des événements destructeurs pour le personnel lorsqu'elles entraînent des conflits culturels et des technologies ou des postes redondants. Ayant bâti l'entreprise pendant plus d'une décennie, j'avais un devoir de diligence important envers notre personnel et nos clients. C'est pourquoi nous n'étions disposés à vendre qu'à un acheteur qui s'alignait avec nous à la fois sur le plan culturel et organisationnel.

Bien sûr, il y a eu des faux pas en cours de route, et je n'ai pas toujours pris les bonnes décisions pour positionner parfaitement Blue Umbrella pour une vente. Je regrette de ne pas avoir vu la nécessité d'adopter une approche plus stratégique plus tôt et j'aurais aimé avoir une meilleure compréhension de la façon dont l'anxiété et les exigences de la création d'une entreprise peuvent affecter la famille – dans mon cas, nécessitant un retour perturbateur en Amérique du Nord en un effort pour être plus proche de nos clients.

Dans l'ensemble, cependant, je pense que nous avons bien reçu les gros appels et avons laissé à Blue Umbrella la bonne propriété et la bonne équipe de direction pour prospérer dans les années à venir.




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