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décembre 6, 2018

Comment cette entrepreneure a rebondi après avoir perdu un partenariat, licencié de son équipe et traité avec 100 millions de dollars en jeu

How This Entrepreneur Bounced Back After Losing a Partnership, Laying Off Her Team and Dealing with $100 Million at Stake


Kate Stillwell, fondatrice et PDG de Jumpstart, une jeune entreprise d’assurances en cas de catastrophe naturelle, a reconstitué son entreprise après un coup dévastateur.


8 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de l'Entrepreneur sont les leurs.


Dans la série Women Entrepreneur My Worst Moment les femmes fondatrices racontent de première main l'expérience la plus difficile, déchirante et presque faite qu'elles ont été livrées.

Jumpstart lancé le 2 octobre 2018, est un nouveau type d’assurance en cas de catastrophe naturelle qui aide les familles et les particuliers à surmonter les tremblements de terre grâce à un paiement immédiat. initié par SMS. Jumpstart connecte l'assuré à l'assureur.

La fondatrice et directrice générale Kate Stillwell a déclaré croire que sa société était essentiellement axée sur la résilience afin de garantir une plus grande part des fonds investis dans le système après une catastrophe naturelle. une spirale ascendante de récupération. Mais lorsque des catastrophes naturelles se produisent, tout le monde subit des pertes en même temps. Les assureurs eux-mêmes ont donc besoin d'une assurance («réassurance»). Elle nous raconte son pire moment, lorsque Jumpstart a soudainement perdu un partenariat et que 100 millions de dollars étaient en jeu.

Ce qui suit est un récit de première main de l’expérience de cette personne. Cette interview a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.

Mon pire moment a été huit jours avant le lancement prévu par Jumpstart, il ya environ un an. Nous avions constitué une équipe de huit personnes. Pendant 16 mois, nous avons travaillé main dans la main avec notre partenaire en réassurance en vue de signer l'accord nous autorisant à commencer à vendre des polices pour son compte (et à nous financer avec une piste de six mois).

Il était en jeu.

Je me trouvais dans notre bureau dans un espace de coworking à Oakland, où je rencontrais mon équipe. dans le cadre de notre «sprint hebdomadaire». Mon téléphone a sonné et, depuis que j'ai reconnu que le numéro était le responsable des comptes de notre partenaire, je me suis excusé et je suis entré dans l'espace commun.

Le directeur des comptes était mon principal point de contact depuis 16 mois et j'entendais dire qu'il était au bord des larmes. Je me souviens de lui dire qu’il souhaitait ne pas être celui qui devait me donner la nouvelle, mais qu’il avait été décidé que nos deux sociétés ne travailleraient plus ensemble. Ils avaient annulé le partenariat.

Il resta un silence d'environ 10 secondes.

Je lui demandai s'il pouvait me dire pourquoi, et je me souviens avoir entendu dire que c'était une combinaison des risques élevés et du fait que nous étions un Commencez. Finalement, nous avons raccroché.

Comme Jumpstart paie pour les tremblements de terre, où tout le monde a besoin d’argent en même temps, nous avons besoin d’un accès à un capital considérable. Mais une start-up n’a pas de millions de dollars en réserve. Nous nous associons donc à une ou plusieurs entreprises bien établies qui disposent de beaucoup de ressources pour effectuer les paiements. Il existe une dynamique de David et de Goliath; nous sommes mutuellement dépendants. Le produit ne peut être vendu que si nous coopérons. La différence est que, pour «David» (nous), c'est le seul produit: la coopération, c'est la vie ou la mort. Pour le «Goliath» (le partenaire), il s’agit d’un produit parmi d’autres – ils ont d’autres sources de revenus.

Lors de mon démarrage précédent, nous avions un excellent partenariat avec ce Goliath en particulier, alors conseil de presque tous les acteurs du secteur, j’avais accepté d’être exclusif. C’était ma première erreur – appelons cela une erreur d’optimisme. Une autre de mes erreurs? J'ai cru comprendre que le partenaire ferait de nous un investissement de plusieurs mois de piste. J'aurais dû lever des fonds plus tôt d’autres sources.

Je me sentais aveuglé, mais c’est uniquement parce que je portais des œillères de couleur rose. J'aurais dû voir les signes – des mois de retard, créant de nouveaux obstacles chaque fois que nous éliminions le dernier, la main droite ne parlant pas à la main gauche, des raisons qui ne s'additionnaient pas.

Je suis rentré dans l'équipe. et prétendait que rien ne s'était passé parce qu'ils étaient toujours au milieu de la réunion. Ce jour-là, c’était à mon tour de ramener à la maison le covoiturage de jeunes enfants, alors je les ai ramassés, puis j’ai envoyé un message à ma mère au sujet de ce qui s’était passé. J'étais très en retrait. Je me souviens que ma mère m'avait donné ce que je voulais entendre – «Tu ne mérites pas ça!» – alors que mon mari avait un état d'esprit différent: «Eh bien, tu savais que cela pouvait arriver.»

Sans le pouvoir de vendre, nous ne pouvions pas lancer – et nous étions à la piste négative. Le lendemain de l'appel, j'ai dû annoncer la nouvelle à huit personnes différentes de l'équipe individuellement.

Le lendemain, une de mes coéquipières partait pour régler le dossier de sa mère décédée. J'ai demandé si je pouvais la conduire à l'aéroport le matin. Elle savait que quelque chose se passait. En chemin, je me souviens de lui avoir dit à quel point j'étais désolée, mais nous devions la laisser partir. Nous savions tous les deux que le fait de travailler pour une start-up était risqué, mais c'était difficile parce que nous l'avions embauchée environ six semaines auparavant et que c'était son premier emploi après un changement de carrière.

Je suis retourné au bureau et j'ai rencontré notre principal développeur, qui était un entrepreneur, et lui ai annoncé la mauvaise nouvelle. Je me souviens d'avoir dit: «Nous n'avons plus d'argent. Le lancement est maintenant dans plusieurs mois, voire des années. Nous ne savons pas quel est l’avenir de la société et je vais licencier tout le monde. »Il a passé les deux à quatre heures suivantes à mettre les choses au point et à partir. Après cela, j’ai raconté ce qui s’était passé à un autre collègue et que je n’étais pas obligé de le licencier ce jour-là, mais nous étions en danger et je ne savais pas exactement ce qui se passerait dans les deux prochaines semaines. Je lui ai dit que ce serait une bonne idée de commencer à chercher d'autres emplois. Et ce soir-là, j’ai dîné avec un autre coéquipier et lui ai dit la même chose.

C’est ainsi que l’équipe est passée de huit à six en un jour. Nous étions là: pas de lancement, équipe parti, manque d’argent, aucune base pour amasser des fonds. J'étais en colère, humiliée et tout simplement triste. Mais j’étais toujours optimiste: nous étions tombés de la falaise, mais nous ne sommes pas morts.

La proposition de valeur fondamentale de notre produit – ce que nous vendons fondamentalement – est la résilience personnelle. Ce sont des ressources pour puiser dans la force intérieure déjà présente et s’adapter à la nouvelle normalité après un choc. Donc, en tant que société, je pensais que nous ferions mieux de pouvoir suivre ce discours.

Cinq semaines après cet appel initial, moi et deux de mes coéquipiers restants – des personnes qui savaient que leurs emplois seraient bientôt partis – – a pris un risque énorme. Nous avons décidé de dépenser les fonds restants de la société pour un coup publicitaire impressionnant lors d’une conférence sur les assurances à Las Vegas. Nous avons apporté une «remorque de secousse» – qui simule un tremblement de terre – et 400 participants à la conférence y ont fait un tour. L'un d'entre eux l'a appelé «marketing brillant» et «la chose la plus amusante» à la conférence. Environ huit mois plus tard, sa société deviendrait notre prochain partenaire.

Mais c'était dans des mois. L’après-midi du deuxième jour de la conférence, j’ai dû m'asseoir avec les deux membres de l’équipe qui m’avaient accompagné. Je me souviens de leur avoir dit: «Je ne peux pas vous payer après aujourd'hui. L'un d'entre eux a éclaté en sanglots.

Il nous a fallu plus d'un an pour revenir, mais nous avons survécu grâce à la grâce de quelques initiés de l'industrie qui ont fourni des fonds suffisants pour nous aider. Je me souviens d’avoir dit: «Nous savons ce qui vous est arrivé et c’est nul. Personne ne devrait avoir à passer par là. Nous voulons nous assurer que vous en sortiez vivants. »

J’ai appris de cette expérience que c’était le seul choix qui soit, c’est d’être optimiste. Les entrepreneurs créent l'avenir – pas seulement pour nous-mêmes mais pour nos communautés et nos enfants collectifs. C’est une énorme responsabilité et une énorme opportunité. Avoir le courage d'être optimiste – face aux revers, malgré le choc – est le test du vrai entrepreneur.

Pour les autres qui traversent des épreuves similaires, mon conseil est de rester optimiste et de prendre des décisions en supposant meilleur. Je me suis fié uniquement à l’optimisme et je n’avais pas assez de filet de sécurité ni de plan B, alors, avec optimisme, élaborez un plan de sauvegarde terrifiant!



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