Comment cet ancien officier sous-marin a appris à diriger sous pression

Mars
10, 2020

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J'ai passé une grande partie de mes 20 ans sous l'eau – mais pas dans le sens émotionnel. Au début des années 90, j'étais officier sous-marin et je servais à la fin de la guerre froide.

J'avais 24 ans lorsque je me suis présenté au service sur le USS Chicago, un sous-marin nucléaire à attaque rapide . J'ai été mis en charge de 13 hommes, et malgré ma formation approfondie rien n'aurait pu me préparer pleinement à l'intensité de mon rôle.

Un mois après le début d'une mission, les turbogénératrices du navire ont commencé à nous causer des ennuis, et il était de ma responsabilité de les réparer. L'ingénieur du navire – qui était mon patron – a proposé une solution mais le premier maître voulait une résolution différente. Voulant impressionner mon superviseur et résoudre la situation rapidement, j'ai ordonné au premier maître de réparer le problème de l'ingénieur, mettant fin à la conversation et négligeant les années d'expertise de l'officier.

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La ​​solution miracle s'est avérée être la bonne décision pour le navire, mais c'est celle que j'ai rapidement regrettée. Le premier maître a été très respecté par l'équipage, et même si je l'ai devancé techniquement, j'étais l'officier le plus vert du navire. J'aurais dû prendre plus de temps pour comprendre son point de vue. J'aurais pu organiser une réunion avec lui et l'ingénieur afin que nous puissions résoudre le problème ensemble. Au lieu de cela, je l'ai miné et endommagé notre relation.

Je n'ai plus jamais voulu faire ce genre d'erreur.

J'ai quitté la Marine en tant que lieutenant en 1993, et en cadeau de départ, mes compagnons de bord m'ont donné une photo de notre sous-marin, avec leurs signatures et des blagues à l'intérieur gribouillées dessus. Je l'ai gardé avec moi en entrant dans une carrière en ingénierie où j'ai rapidement appris qu'en affaires, les dirigeants font souvent des erreurs similaires décidant trop rapidement d'un plan d'action sans rassembler l'information et le soutien des personnes qui doivent exécuter cette décision.

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Dans la vie, nous avons tendance à apprendre plus des mauvais exemples de leadership que des bons, et nous apprenons le plus de nos propres mauvaises décisions. À mesure que ma carrière évoluait, ma photographie du USS Chicago est devenue mon rappel quotidien de la façon de prendre de meilleures décisions. En 2001, lorsque j'ai cofondé Mindbody, une plateforme technologique qui relie les gens au bien-être, ce rappel quotidien est devenu plus important que jamais.

Aujourd'hui, en tant que PDG de Mindbody je suis responsable de plus de 2 000 membres de l'équipe au service de plus de 60 000 entreprises dans le monde. Les décisions doivent être rapides et intentionnelles. Nous sommes dans près de deux décennies, mais il est toujours difficile de bien faire les choses tous les jours. C'est pourquoi la photo du sous-marin est maintenant bien en vue dans une pièce sur le thème de la marine dans ma maison. Cela m'inspire à être le meilleur leader possible et à prendre des décisions de manière réfléchie, peu importe la pression ou les circonstances.