Comment bâtir une entreprise qui survivra longtemps après votre départ

Mai
21, 2020

6 min de lecture

Les opinions exprimées par les entrepreneurs sont les leurs.

Plus tôt cette année, j'ai annoncé que je quittais mon poste de PDG de Nav une entreprise que j'ai cofondée en 2012. J'aime passionnément Nav, et ce n'était pas une décision facile, mais j'ai savait que c'était la meilleure chose pour moi et pour l'entreprise.

Sous la direction de son nouveau PDG, Greg Ott Nav a avancé sans manquer un battement. En le voyant arriver, j'ai ressenti un sentiment particulier.

D'une part, j'étais fier d'avoir bâti une entreprise suffisamment solide pour résister à tout changement. De l'autre, je me demandais comment je me sentirais au fil des jours et il devenait de plus en plus évident que Nav s'épanouissait sans moi.

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Je suis fier d'annoncer que ma fierté n'a fait qu'augmenter. Contrairement à un parent toxique dont l'ego souffre à la vue de l'indépendance de sa progéniture, j'étais ravi de voir une entreprise que j'avais aidé à créer se développer.

Les entreprises solides sont construites sur des bases solides. Si vous voulez que votre entreprise prospère sous les projecteurs lorsque vous avez quitté la scène, concentrez-vous sur ce que j'appelle les trois P:

1. Les gens

Les entreprises ne sont aussi durables que celles qui les dirigent. Vos employés perpétueront vos valeurs, votre mission et votre vision. Avoir les bonnes personnes aux bonnes capacités est d'une importance monumentale.

Pour ce faire, construisez une machine humaine. Le travail d'une machine humaine est de recruter en permanence de nouveaux talents à mesure que votre entreprise se développe ou doit remplacer des employés.

La machine doit fonctionner correctement et automatiquement. Cela vous aidera à créer une marque d'emploi durable à laquelle les gens voudront être associés. Sa priorité absolue devrait être de trouver des talents qui soutiendront votre entreprise à mesure qu'elle grandira.

Certaines entreprises engagent un recruteur externe pour ce faire. Chez Nav, nous avons une machine de personnes intégrée. Dirigée par notre vice-président des personnes et de la culture, elle est remplie de gens dont les efforts constants de recrutement signifient qu'il y a toujours un bassin profond de personnes talentueuses intéressées à travailler pour nous.

En 2014, j'ai interviewé un agent de commercialisation de produits qui m'a impressionné. Nav n'était pas assez grand pour avoir besoin de ses services à l'époque, et je lui en ai dit à contrecœur et j'ai oublié l'échange.

Avance rapide jusqu'à l'année dernière, lorsqu'un de mes collègues m'a frappé et m'a dit: «Hé, que savez-vous de cette personne? Elle a dit qu'elle vous avait déjà parlé. "

Je me suis souvenu d'elle immédiatement et j'ai regretté d'avoir laissé le soin à un recruteur de la trouver au lieu de la référer moi-même.

Je l'aurais fait si nous avions ' d avait une machine de personnes en place en 2014. J'aurais utilisé un outil comme BambooHR pour la mettre sur une liste restreinte avec le rôle qui l'intéressait, et son nom aurait surgi automatiquement lorsque ce rôle s'est ouvert.

Tout va bien qui se termine bien, et nous l'avons embauchée malgré l'imperfection du processus. C'est l'une des raisons pour lesquelles Nav a continué de prospérer après que j'ai démissionné.

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2. Processus

Processus traite des questions de stratégie et d'exécution. Il détermine la façon dont vous mesurez les progrès et définit vos objectifs clés et les mécanismes pour les atteindre et tenir les gens responsables.

Mon successeur chez Nav fait déjà mieux que moi pour intégrer la responsabilité dans l'entreprise. J'ai fait l'erreur d'avoir trop d'objectifs et de projets, et les gens s'en plaindraient.

Je me demandais à quel point cinq ou six objectifs étaient trop quand nous avions 100 personnes sur la liste de paie. Ensuite, Ott a pris le relais, et l'encre était à peine sèche sur le contrat avant qu'il ne résume les priorités de Nav à un seul objectif et que toute l'entreprise marche dans une direction unifiée.

Suivez l'exemple d'Ott. Choisissez un objectif qui aura de grands résultats pour votre entreprise et faites en sorte que tout le monde s'y concentre et que tout le soutienne. Vous éliminerez tout mystère et toute confusion quant à savoir qui travaille sur quoi, la responsabilité sera plus facile à mesurer, et vous placerez votre entreprise sur une trajectoire vers la rentabilité beaucoup plus tôt que si vous restez un cric de tous les métiers et maître de rien.

3. Politique

La politique concerne les règles d'engagement. Quelles sont les limites des personnes et des processus ? Quelle est l'éthique de votre entreprise, non seulement en ce qui concerne les questions juridiques et réglementaires, mais également en ce qui concerne les relations interpersonnelles et comment vous traitez vos collègues, clients et partenaires?

Vous ne voulez pas créer tellement de politique qu'elle étouffe les gens, mais trop peu de politique mettra vos collègues au risque de franchir des lignes qui ne devraient pas être franchies et créer une atmosphère de discorde et incertitude.

Au début de Nav, par exemple, nous n'avions pas de politique concernant le travail à domicile. Tout le monde était censé travailler au bureau parce que c'était ma préférence personnelle.

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À mesure que Nav grandissait, nous avons mis à jour la politique pour dire que les gestionnaires pouvaient faire des exceptions comme bon leur semblait, mais le manque d'uniformité est rapidement devenu un problème. Nous avons réalisé que nous devions avoir un système en place qui empêcherait un gestionnaire d'une équipe interfonctionnelle de perturber par inadvertance le rythme d'un autre.

Même quelque chose d'aussi simple qu'une politique de travail à distance peut changer une douzaine de fois sur une seule décennie. La crise des coronavirus a mis en évidence l'importance de la flexibilité dans ces domaines, et la flexibilité ne vient qu'avec une pratique constante et patiente.

Soyez réfléchi et systématique sur les politiques traitant de questions sensibles comme l'inclusion, la langue et l'apparence. Vos préférences personnelles joueront probablement un rôle lorsque votre entreprise est jeune, mais à mesure qu'elle grandira, elle deviendra un organisme unique avec des besoins uniques.

Vos préférences deviendront de moins en moins importantes jusqu'à ce que la question de ce qui est le mieux pour l'entreprise devienne la seule qui mérite d'être posée. Votre entreprise quittera le nid, pour ainsi dire, et comme tout bon parent vous le dira, ces séparations sont aigre-douces.

Croyez-moi, cependant – établir fermement les Trois P dans l'enfance de votre entreprise le mettra en place pour succès à l'âge adulte. Le jour venu, tout ce que vous goûterez est sucré.