Cependant, comme la plupart le savent, trop d’accent mis sur la conception initiale peut effectivement augmenter risque car souvent les problèmes ne sont découverts que lorsque l’équipe commence le développement.
Pour garantir que les équipes persistantes respectent le budget et réduisent ainsi les risques, il est essentiel que les dirigeants comprennent les principes agiles fondamentaux liés à une portée flexible et à un budget fixe.
Parfois, la direction doit changer de direction, et les équipes persistantes le permettent. En utilisant les données du rapport trimestriel sur les performances de l’entreprise, le directeur financier est informé des situations dans lesquelles l’organisation ne parvient pas à atteindre ses objectifs. L’exécutif est alors habilité à redéfinir les priorités, tout en se concentrant sur le « pourquoi » ou sur le résultat à atteindre. Ils peuvent modifier l’orientation des équipes persistantes en travaillant avec elles pour échanger une initiative contre une autre, plutôt que de demander un financement supplémentaire. Faire des compromis signifie qu’ils doivent établir des priorités judicieuses, car il existe un budget fixe dans lequel travailler.
« Lorsqu’il y a un changement de direction, les dirigeants sont habilités à faire des compromis pour répondre à leurs besoins. Il ne s’agit plus d’une « demande » technologique », déclare Hubbard, concernant L’utilisation par Rest d’une approche agile en conjonction avec un financement persistant.
Nous avons mis en place une équipe pilote permanente chez Rest en 2023 pour tester le concept. Environ trois mois après le début du projet pilote de six mois, l’équipe a découvert que l’une des initiatives n’était pas techniquement réalisable pour le moment. Le propriétaire du produit a décidé d’échanger l’élément contre la prochaine initiative du backlog.
Cet exemple a permis au directeur financier O’Sullivan de voir le concept « d’échange » en action : nous avons utilisé le forum trimestriel pour montrer comment cette approche réduisait les risques en garantissant que l’équipe travaillait dans les limites de son budget tout en s’alignant sur la stratégie.
Comment un financement persistant réduit-il les coûts ?
Lorsque vous collaborez avec le directeur financier sur la transition vers un financement permanent, il est important de discuter de la manière dont ce nouveau modèle opérationnel réduit les coûts de trois manières :
Plus de personnel permanent et moins de sous-traitants. Je recommande d’augmenter le ratio employés permanents/employés contractuels pour mieux se concentrer sur la viabilité à long terme du produit et réduire le transfert de responsabilités une fois les projets terminés.
Les équipes persistantes doivent être financées à la fois par des dépenses d’investissement et de fonctionnement pour garantir qu’elles envisagent à la fois les victoires à court terme et la maintenabilité à long terme du produit. Les éléments d’investissement peuvent inclure de nouvelles fonctionnalités de portail Web, qui augmentent la valeur d’un actif. Alors que les éléments Opex pourraient inclure une mise à niveau de la plate-forme derrière le portail Web.
La raison pour laquelle les employés permanents travaillent bien dans ces équipes est qu’ils ont un intérêt direct dans la réflexion sur le maintien du produit numérique sur le long terme. La viabilité à long terme de la plateforme est un objectif important pour les équipes afin de garantir que nous minimisons la dette technique.
Le directeur financier peut aimer l’idée de réduire les coûts en embauchant des employés permanents, mais seulement s’il comprend que le passage à des équipes permanentes est un engagement envers une stratégie à long terme. Ici, la mise en œuvre d’une équipe pilote peut donner au directeur financier la confiance nécessaire pour passer à cette approche.
Amélioration de la productivité grâce à la réduction des retards. Je recommande d’utiliser Scrum dans les équipes persistantes, ce qui signifierait avoir un propriétaire de produit à temps plein responsable de la prise de décision et une équipe entièrement interfonctionnelle possédant les compétences nécessaires pour concevoir, construire et déployer la solution. L’objectif devrait être de responsabiliser les équipes persistantes. l’équipe de prendre des décisions quotidiennes de manière autonome pour accélérer le processus de livraison. Cela n’est possible que lorsque les dirigeants d’entreprise ont fixé des objectifs et des mesures clairs.
« Chaque dirigeant doit expliquer clairement à ses propriétaires de produits ce que objectifs ils doivent se concentrer », dit Hubbard. « Nous avons essayé différentes approches de mesure des avantages jusqu’à ce que nous trouvions quelque chose qui fonctionnait à la fois pour les dirigeants des finances et des membres. »
Le propriétaire de produit à temps plein d’une équipe persistante doit avoir le pouvoir de prendre des décisions concernant les produits qui sont conformes à l’orientation stratégique définie par les dirigeants. Ils tiennent compte de la faisabilité technique et des priorités commerciales lors de la prise de décisions, ce qui accélère le processus de mise en œuvre de nouvelles idées.
Il est possible que le concept de Scrum et de « propriétaire de produit » soit nouveau pour le directeur financier, d’autant plus que son application peut varier dans les organisations numériques adoptant des méthodologies agiles à plus grande échelle. Je recommande fortement de travailler en étroite collaboration avec tous les dirigeants pour m’assurer qu’ils comprennent pleinement l’importance de donner aux propriétaires de produits les moyens de prendre des décisions.
Efficacité améliorée grâce au financement par secteur d’activité. Je recommande de s’éloigner d’un modèle de « ressources partagées » et de veiller plutôt à ce qu’une équipe persistante soit entièrement dédiée et payée par un domaine d’activité spécifique.
Lorsqu’un secteur d’activité spécifique finance une équipe persistante, cela lui donne un sentiment d’appropriation des résultats. Il devient de plus en plus important pour le dirigeant de s’assurer que les équipes sachent clairement sur quels objectifs SMART elles doivent se concentrer.
J’ai vu des situations où les domaines d’activité fournissent une longue liste d’idées qu’ils aimeraient mettre en œuvre, mais comme la technologie les finance, ils n’ont que la bande passante nécessaire pour en mettre en œuvre quelques-unes. Cela peut rapidement conduire à une atmosphère de « nous contre eux », dans laquelle le secteur commercial n’a pas le sentiment de recevoir les services dont il a besoin.
Le directeur financier peut constater que confier au secteur d’activité la responsabilité du financement de l’équipe persistante simplifie les choses du point de vue de la responsabilité. Il est plus facile de suivre la concrétisation des bénéfices de certains programmes majeurs dans des domaines d’activité spécifiques.
Commencer
Si votre organisation démarre tout juste avec un financement permanent, il est important de commencer par un programme pilote ciblé. Cet essai vous permettra d’évaluer le concept et d’affiner l’approche de manière contrôlée avant de l’étendre à l’ensemble de l’organisation.
Chez Rest, nous avons mené une évaluation avec les parties prenantes de l’entreprise pour l’équipe pilote au début et à la fin d’un projet pilote de six mois. Cela nous a permis de travailler avec le directeur financier et d’autres dirigeants pour déterminer la meilleure façon de communiquer les progrès de l’équipe d’une manière qu’ils comprennent, ainsi que de mettre en place le bon niveau de gouvernance.
Le but du projet pilote était d’évaluer l’efficacité de l’autonomisation du propriétaire du produit des équipes pilotes à prendre des décisions de manière autonome ; pour améliorer l’efficacité des équipes, la transparence et la satisfaction des parties prenantes de l’entreprise.
mars 25, 2024
Comment amener votre directeur financier à adhérer à un meilleur modèle de financement informatique
Cependant, comme la plupart le savent, trop d’accent mis sur la conception initiale peut effectivement augmenter risque car souvent les problèmes ne sont découverts que lorsque l’équipe commence le développement.
Pour garantir que les équipes persistantes respectent le budget et réduisent ainsi les risques, il est essentiel que les dirigeants comprennent les principes agiles fondamentaux liés à une portée flexible et à un budget fixe.
Parfois, la direction doit changer de direction, et les équipes persistantes le permettent. En utilisant les données du rapport trimestriel sur les performances de l’entreprise, le directeur financier est informé des situations dans lesquelles l’organisation ne parvient pas à atteindre ses objectifs. L’exécutif est alors habilité à redéfinir les priorités, tout en se concentrant sur le « pourquoi » ou sur le résultat à atteindre. Ils peuvent modifier l’orientation des équipes persistantes en travaillant avec elles pour échanger une initiative contre une autre, plutôt que de demander un financement supplémentaire. Faire des compromis signifie qu’ils doivent établir des priorités judicieuses, car il existe un budget fixe dans lequel travailler.
« Lorsqu’il y a un changement de direction, les dirigeants sont habilités à faire des compromis pour répondre à leurs besoins. Il ne s’agit plus d’une « demande » technologique », déclare Hubbard, concernant L’utilisation par Rest d’une approche agile en conjonction avec un financement persistant.
Nous avons mis en place une équipe pilote permanente chez Rest en 2023 pour tester le concept. Environ trois mois après le début du projet pilote de six mois, l’équipe a découvert que l’une des initiatives n’était pas techniquement réalisable pour le moment. Le propriétaire du produit a décidé d’échanger l’élément contre la prochaine initiative du backlog.
Cet exemple a permis au directeur financier O’Sullivan de voir le concept « d’échange » en action : nous avons utilisé le forum trimestriel pour montrer comment cette approche réduisait les risques en garantissant que l’équipe travaillait dans les limites de son budget tout en s’alignant sur la stratégie.
Comment un financement persistant réduit-il les coûts ?
Lorsque vous collaborez avec le directeur financier sur la transition vers un financement permanent, il est important de discuter de la manière dont ce nouveau modèle opérationnel réduit les coûts de trois manières :
Plus de personnel permanent et moins de sous-traitants. Je recommande d’augmenter le ratio employés permanents/employés contractuels pour mieux se concentrer sur la viabilité à long terme du produit et réduire le transfert de responsabilités une fois les projets terminés.
Les équipes persistantes doivent être financées à la fois par des dépenses d’investissement et de fonctionnement pour garantir qu’elles envisagent à la fois les victoires à court terme et la maintenabilité à long terme du produit. Les éléments d’investissement peuvent inclure de nouvelles fonctionnalités de portail Web, qui augmentent la valeur d’un actif. Alors que les éléments Opex pourraient inclure une mise à niveau de la plate-forme derrière le portail Web.
La raison pour laquelle les employés permanents travaillent bien dans ces équipes est qu’ils ont un intérêt direct dans la réflexion sur le maintien du produit numérique sur le long terme. La viabilité à long terme de la plateforme est un objectif important pour les équipes afin de garantir que nous minimisons la dette technique.
Le directeur financier peut aimer l’idée de réduire les coûts en embauchant des employés permanents, mais seulement s’il comprend que le passage à des équipes permanentes est un engagement envers une stratégie à long terme. Ici, la mise en œuvre d’une équipe pilote peut donner au directeur financier la confiance nécessaire pour passer à cette approche.
Amélioration de la productivité grâce à la réduction des retards. Je recommande d’utiliser Scrum dans les équipes persistantes, ce qui signifierait avoir un propriétaire de produit à temps plein responsable de la prise de décision et une équipe entièrement interfonctionnelle possédant les compétences nécessaires pour concevoir, construire et déployer la solution. L’objectif devrait être de responsabiliser les équipes persistantes. l’équipe de prendre des décisions quotidiennes de manière autonome pour accélérer le processus de livraison. Cela n’est possible que lorsque les dirigeants d’entreprise ont fixé des objectifs et des mesures clairs.
« Chaque dirigeant doit expliquer clairement à ses propriétaires de produits ce que objectifs ils doivent se concentrer », dit Hubbard. « Nous avons essayé différentes approches de mesure des avantages jusqu’à ce que nous trouvions quelque chose qui fonctionnait à la fois pour les dirigeants des finances et des membres. »
Le propriétaire de produit à temps plein d’une équipe persistante doit avoir le pouvoir de prendre des décisions concernant les produits qui sont conformes à l’orientation stratégique définie par les dirigeants. Ils tiennent compte de la faisabilité technique et des priorités commerciales lors de la prise de décisions, ce qui accélère le processus de mise en œuvre de nouvelles idées.
Il est possible que le concept de Scrum et de « propriétaire de produit » soit nouveau pour le directeur financier, d’autant plus que son application peut varier dans les organisations numériques adoptant des méthodologies agiles à plus grande échelle. Je recommande fortement de travailler en étroite collaboration avec tous les dirigeants pour m’assurer qu’ils comprennent pleinement l’importance de donner aux propriétaires de produits les moyens de prendre des décisions.
Efficacité améliorée grâce au financement par secteur d’activité. Je recommande de s’éloigner d’un modèle de « ressources partagées » et de veiller plutôt à ce qu’une équipe persistante soit entièrement dédiée et payée par un domaine d’activité spécifique.
Lorsqu’un secteur d’activité spécifique finance une équipe persistante, cela lui donne un sentiment d’appropriation des résultats. Il devient de plus en plus important pour le dirigeant de s’assurer que les équipes sachent clairement sur quels objectifs SMART elles doivent se concentrer.
J’ai vu des situations où les domaines d’activité fournissent une longue liste d’idées qu’ils aimeraient mettre en œuvre, mais comme la technologie les finance, ils n’ont que la bande passante nécessaire pour en mettre en œuvre quelques-unes. Cela peut rapidement conduire à une atmosphère de « nous contre eux », dans laquelle le secteur commercial n’a pas le sentiment de recevoir les services dont il a besoin.
Le directeur financier peut constater que confier au secteur d’activité la responsabilité du financement de l’équipe persistante simplifie les choses du point de vue de la responsabilité. Il est plus facile de suivre la concrétisation des bénéfices de certains programmes majeurs dans des domaines d’activité spécifiques.
Commencer
Si votre organisation démarre tout juste avec un financement permanent, il est important de commencer par un programme pilote ciblé. Cet essai vous permettra d’évaluer le concept et d’affiner l’approche de manière contrôlée avant de l’étendre à l’ensemble de l’organisation.
Chez Rest, nous avons mené une évaluation avec les parties prenantes de l’entreprise pour l’équipe pilote au début et à la fin d’un projet pilote de six mois. Cela nous a permis de travailler avec le directeur financier et d’autres dirigeants pour déterminer la meilleure façon de communiquer les progrès de l’équipe d’une manière qu’ils comprennent, ainsi que de mettre en place le bon niveau de gouvernance.
Le but du projet pilote était d’évaluer l’efficacité de l’autonomisation du propriétaire du produit des équipes pilotes à prendre des décisions de manière autonome ; pour améliorer l’efficacité des équipes, la transparence et la satisfaction des parties prenantes de l’entreprise.
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