Choisir entre être stratégique ou être agile est une fausse dichotomie

"Agile marketing" est une béquille pour ceux qui n'ont pas de véritable stratégie

C'était le titre de un article publié cette semaine par Samuel Scott sur The Drum.

Maintenant, je suis un fan de The Drum. Ils ont généralement une couverture précise des sujets de marketing et de médias. Je suis aussi un fan de Samuel en particulier. Son écriture est percutante et vous fait penser.

Mais peindre le marketing agile et le leadership stratégique de marque comme opposés polaires est une mauvaise description terrible du marketing agile.

Je lui attribue le mérite d'avoir appelé BS sur les marketers qui utilisent ] abuser du terme «agile» en guise de couverture pour un manque de direction stratégique. Si vous êtes juste en train de jongler avec un tas de tactiques aléatoires sans stratégie globale et en l'appelant "agile" – vous le faites mal. (Et, malheureusement, il a probablement raison de dire que trop de marketeurs le sont.)

Mais si vous pensez que c'est ce que le marketing agile est supposé vous vous trompez.

Le marketing Agile amplifie la stratégie en un monde numérique

La gestion agile n'est pas une stratégie. L'agilité est un instrument de stratégie

La gestion agile est un moyen d'exécuter une stratégie quand (a) l'environnement dans lequel vous travaillez est fluide et changeant, et vous voulez (b) les médias dans lesquels vous traduisez votre stratégie est malléable et a des boucles de rétroaction rapides – bonjour, monde numérique – vous donnant la option précieuse pour optimiser de manière itérative votre exécution rapidement et à moindre coût.

Marketing aujourd'hui a deux de ces propriétés. Quel dirigeant du marketing ne voudrait pas exploiter ces dynamiques pour surpasser et surpasser la concurrence?

Bien sûr, il leur faut encore avoir une vision, une stratégie ou, plus souplement, un ensemble d'hypothèses stratégiques. Sans cela, les méthodes agiles sont une marche aléatoire. Mais lorsque les méthodes agiles sont connectées et régies par une stratégie claire, agile optimise admirablement la réalité opérationnelle de cette stratégie.

Comme le montre l'illustration en haut de ce post, des «sprints» bien structurés – le court, un -les itérations d'une semaine à un mois dans la gestion agile de style Scrum – sont intentionnellement conçues pour être étroitement liées à la stratégie :

• L'arriéré des choses à aborder par le L'équipe est priorisée en permanence en fonction des objectifs stratégiques. C'est une fonction de forcing de faire des choix et des compromis, et pour paraphraser la stratégie de marketing légende AG Lafley, stratégie est le choix .
• La session de sprint planning au début de chaque sprint encadre le travail sélectionné pour être réalisé dans le contexte d'histoires et de thèmes stratégiques
• Le sprint lui-même résiste aux changements motivés par les interruptions des priorités abordées dans ce cycle – si possible, en reportant "Fire Drills" jusqu'à la prochaine session de planification de sprint, afin que l'équipe se concentre sur le travail stratégique en cours.
• La ​​ Sprint Review à la fin du cycle évalue ce qui a été accompli dans ce sprint à travers le prisme des objectifs stratégiques de l'organisation – et fournit une rétroaction précieuse à la couche de leadership stratégique de l'entreprise.

Il est important de noter que le marketing agile soutient également le leadership stratégique de façon bidirectionnelle. Agile s'appuie sur une supervision stratégique pour guider son exécution. Mais il fournit également un mécanisme pour informer la stratégie des changements "sur le terrain" – détecter quand la stratégie et la réalité divergent.

Agile ne change généralement pas de stratégie sur un sprint par sprint. Mais il ne laisse pas non plus une mauvaise stratégie, désuète ou perturbée, aller trop loin avant de fournir les données empiriques nécessaires pour faire une correction éclairée.

Qu'on le veuille ou non, le marketing moderne est entremêlé de logiciels

avec "marketing agile" s'exprime dans un rejet plus large de l'idée que les marketeurs devraient être des développeurs de logiciels, ce qu'il semble penser était ce que je préconisais dans mon livre Hacking Marketing (qui explique largement agile marketing

Ce n'était pas mon argument.

Les marketeurs n'ont pas besoin d'être des développeurs de logiciels – un point que je fais explicitement dans le livre et que j'ai mentionné plusieurs fois sur ce blog et dans des centaines de présentations. Cependant, ils sont profondément dépendants de la dynamique numérique des logiciels. Ils devraient donc s'efforcer de comprendre ces dynamiques, à la fois pour éclairer leur stratégie et pour créer les bons types de capacités et de capital organisationnel nécessaires pour réaliser cette stratégie dans un monde numérique.

Et parce que les développeurs de logiciels ont lutté contre cette dynamique. années – je les ai appelés «les canaris dans la mine de charbon numérique» – ce peut être une bonne idée d'emprunter des concepts de gestion éprouvés de la profession de logiciel et de les adapter au marketing.

Samuel semble ennuyé par cela. "Trop de commerçants de costume-et-cravate semblent se détester, détester leurs emplois, et souhaiteraient qu'ils étaient des développeurs de logiciels à capuche à la place. C'est la seule raison pour laquelle je peux supposer que le monde du marketing numérique adopte autant de vocabulaire à la mode de l'industrie high-tech sans aucun doute. "

(En aparté, il y a quelque chose de drôle à ça. Le développement de logiciels, qui était ce que j'étais, ne l'était pas.)

L'intégration des idées de la profession de logiciel dans le marketing ne déplace pas fondamentalement ce qu'est le marketing ou la myriade des approches stratégiques et opérationnelles qu'elle apporte à sa mission. Pensant qu'il doit est une fausse dichotomie . Il les augmente simplement et les met à jour dans l'environnement d'aujourd'hui.

Les marketeurs ne devraient pas emprunter des idées au monde du logiciel simplement parce que de leurs racines logicielles. Mais ils ne devraient pas les rejeter simplement à cause de cette ascendance non plus. Supposer qu'il n'y a rien à apprendre d'une profession adjacente (et qui se chevauche de plus en plus ) est un état d'esprit insouciant, surtout à une époque de grands changements et de bouleversements

. un anti-modèle dangereux de la profession de logiciel qui a tourmenté les développeurs pendant des décennies: l'hybris de " non-inventé-ici ."

PS Pour en savoir plus sur ce sujet, voici quelques articles que j'ai écrits et qui sont pertinents pour cette conversation: Marketing Pragmatique vs. Cycles Hype et Faux Dilemmes et 3 Myths of Agile Marketing

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