Ce qu’il faut pour réussir en tant que CIO aujourd’hui

Le marché des talents technologiques a été chauffé à blanc au cours de la dernière année. Que vont apporter les douze à dix-huit prochains mois ? Lors d’un récent épisode de la Podcast Tech Whisperersdeux recruteurs de cadres dans l’espace de recherche retenu par le CIO, Martha Heller, PDG de Heller Search Associates, et Art Hopkins, directeur exécutif de la pratique de recherche d’agents d’information de Russell Reynolds Associates, ont partagé leurs réflexions sur l’état du marché des talents technologiques, l’évolution rôle du CIO et considérations clés pour le recrutement et l’embauche de leaders technologiques.

Pour approfondir les tendances et les thèmes auxquels les DSI doivent prêter attention, j’ai consulté trois autres experts en recrutement de leaders technologiques : Shawn Banerji, associé directeur de la pratique Data, Digital, and Technology Leaders chez Caldwell ; Judy Kirby, PDG de Kirby Partners, une société de recrutement de cadres retenue qui place des leaders de l’informatique de santé et de la cybersécurité ; et Tony Leng, directeur général de Diversified Search Group, qui dirige les pratiques de transformation numérique et de CIO/IT Officers de l’entreprise.

Nous avons tous les quatre eu une conversation approfondie sur l’environnement au sens large et sur la manière dont il affecte le rôle des leaders technologiques. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.

Dan Roberts : Quelles sont certaines des tendances macroéconomiques qui affectent l’industrie technologique et le marché des talents ?

Caldwell

Shawn Banerji: Nous sommes dans une période très intéressante. C’est un peu comme le classique de Dickens, Un conte de deux villes: « C’était le meilleur moment. C’était la pire des époques. C’était l’âge de la sagesse. C’était l’âge de la folie. Il y a toutes ces forces contraires et contraires qui s’y opposent, et tant de méga tendances mondiales sont en suspens en ce moment.

Si l’on considère les tendances significatives vers la mondialisation au cours des 20 dernières années, y aura-t-il un grand découplage, et si oui, qu’est-ce que cela signifie ? Quelles sont les implications économiques et organisationnelles ? La technologie en est un levier central. On parle de plus en plus de ce qui peut ou ne peut pas être exporté de ce pays vers d’autres parties du monde. La Chine, par exemple, a un univers alternatif en ce qui concerne les médias sociaux et le commerce électronique.

C’est une période fascinante pour les praticiens de la technologie fonctionnelle. Que vous soyez un CIO, un CTO, un directeur numérique, un leader des données ou un cyber-l’opportunité pour ces leaders est sans précédent si l’on considère l’impact qu’ils peuvent avoir sur leurs entreprises et leurs industries. Mais cela n’a probablement jamais été aussi difficile. Et le tempérament et la patience de nombreux intervenants se sont contractés. Les gens aiment toujours parler du mandat du CIO. Pourquoi est-ce deux ou trois ans? Eh bien, dans certains cas, c’est parce que les gens arrivent, qu’ils accomplissent et qu’ils passent à autre chose. Mais nous constatons également que, si vous ne pouvez pas fournir de résultats mesurables dans un délai relativement court, la patience nécessaire pour le mener à bien n’est pas nécessairement là.

Dan Roberts : Tony, à quoi les hauts dirigeants doivent-ils penser en termes d’impact de ces problèmes sur l’organisation technologique ?

Groupe de recherche diversifié

Tony Long : Tout d’abord, ils doivent comprendre ce que ce nouvel environnement technologique implique. Au niveau de base, vous avez le calcul, et qu’allez-vous faire ? Allez-vous avoir vos propres centres de données, allez-vous être dans le cloud ou hybride ? Au milieu, vous avez des données. Il y a tellement d’aspects des données, qui sont le carburant de l’autre élément, ce que les gens appellent maintenant le numérique, mais en réalité, c’est le front-end de l’entreprise — tous les systèmes d’exploitation, l’engagement, les anciens ERP mais aussi tout un beaucoup de nouveaux systèmes d’engagement, qui sont des microservices activés par API, peu de code, pas de code, tout cet environnement.

Vous avez donc ces trois choses auxquelles vous devez penser lors de votre transition vers un nouveau monde. Vous devez également comprendre l’architecture de cette pile technologique moderne, mais surtout, l’architecture du modèle commercial. Parce que, comme l’a dit Shawn, vous avez ces environnements mondiaux et différentes choses qui se passent dans différentes parties du monde. Vous souhaitez centraliser toutes vos données afin d’avoir une vue globale de votre organisation ? Peut-être parce que vous avez des affaires en Chine et dans d’autres parties du monde – ces systèmes d’engagement peuvent être dans des unités commerciales distinctes, ou peut-être que vous vous organisez autour de gammes de produits distinctes, etc., vous devez donc réfléchir profondément à votre modèle commercial. Et ensuite, tout cela est insufflé à toute votre posture cybernétique, qui est rendue de plus en plus compliquée par cette nouvelle pile architecturale moderne et l’interconnectivité croissante des systèmes.

Dan Roberts : Comment cela affecte-t-il le rôle du leader technologique et les compétences dont il a besoin ?

Tony Long : Comme Shawn l’a dit, pour entrer dans ce nouvel environnement, vous devez le faire avec agilité et rapidité, mais vous devez le faire avec un état d’esprit de création de valeur. Vous devez avoir des dirigeants capables d’articuler la vision numérique, être ce « chuchoteur technologique » pour expliquer aux cadres supérieurs votre parcours vers l’avenir, puis vous devez être en mesure de gérer correctement l’initiative de gestion du changement – ou tous vos grands stratégies n’offriront pas la valeur promise.

Un autre grand ensemble de compétences absolument requis est le sens des finances et des affaires, car vous devez être en mesure d’expliquer aux gens la valeur qui sera créée. Oui, vous devez connaître la technologie, mais, mon garçon, vous devez être un leader capable de faire avancer les choses rapidement d’une manière commercialement saine, en créant beaucoup de valeur et en articulant non seulement le modèle commercial, mais aussi la stratégie globale de l’organisation. Cela signifie que vous devez également comprendre toutes les forces mondiales, et vous devez comprendre le pouls et le rythme cardiaque de l’organisation d’un point de vue culturel. Je pense que c’est devenu le poste le plus difficile après celui de PDG.

Dan Roberts : Judy, quelles sont les tendances que vous observez chez les DSI dans le domaine de la santé ?

Partenaires Kirby

Judy Kirby : La plupart d’entre eux ne traitent pas des problèmes mondiaux, mais là où les DSI ont du mal, c’est à devenir ce véritable dirigeant. Tony a raison – c’est le travail le plus difficile en dehors du PDG, mais la plupart des organisations de soins de santé ne s’en rendent pas compte. Ils le voient encore plus comme opérationnel. Lorsqu’il y a un ralentissement du marché, l’une des premières choses qu’ils coupent est l’innovation plutôt que de regarder, comment cela peut-il économiser de l’argent à l’organisation et comment cela peut-il aider avec la dotation en personnel et la pénurie critique d’infirmières.

Les chefs d’entreprise doivent comprendre la technologie et son impact sur l’organisation. Tant de choses ont été lancées sur les organisations, de la cybersécurité à l’IA en passant par la médecine de précision et la télésanté. Pourtant, j’ai parlé à deux DSI au cours des deux derniers jours qui ont perdu leur emploi. Les PDG ne voient pas la valeur de la technologie et ce que le CIO apporte à l’organisation. La question est, pourquoi ? Pourquoi ne positionnent-ils pas leur propre valeur et la valeur de la technologie au sein de l’organisation ?

Dan Roberts : Il y a beaucoup de discussions en ce moment sur la transformation de votre CIO en votre prochain PDG. Quelles sont vos perspectives là-dessus ?

Shawn Banerji : C’est une suite logique en termes de trajectoire de carrière pour de nombreux DSI. Si la technologie est le centre névralgique et le catalyseur de tout dans l’entreprise, leur orientation processus doit être élevée. Invariablement, ils auront eu du succès en matière de transformation d’entreprise et de gestion du changement. Ils vont avoir un niveau raisonnablement élevé de fluidité technique. C’est un chemin logique.

Je pense que la grande question qui demeure est la suivante : ces personnes possèdent-elles vraiment la vision stratégique nécessaire pour assumer ce rôle de leadership ? Je pense que COO est la destination la plus évidente pour beaucoup d’entre eux, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’individus exceptionnels. La finance a souvent été le terrain d’essai/terreau car les conseils d’administration gravitaient autour de la maîtrise des chiffres de cette personne, ce qui n’a pas toujours fonctionné non plus. Donc je pense qu’on va en voir plus. Mais c’est à déterminer si ça va être une sorte de raz de marée crescendo.

Dan Roberts : Quels sont certains des domaines que les DSI doivent développer pour devenir des PDG performants ?

Tony Long : En plus de la perspicacité financière, ce dont de nombreux DSI ont besoin s’ils aspirent à devenir PDG, c’est le désir d’exercer ce rôle et une sorte de ténacité, car être PDG peut être un travail solitaire. Vous devez faire des choix vraiment difficiles. C’est moins un sport d’équipe collaboratif que le poste de CIO. Vous devez avoir cet avantage un peu plus dur et vouloir travailler et être concentré de manière maniaque pour consacrer tout votre temps au travail. Le rôle de PDG n’est pas pour tout le monde, franchement, et il y a beaucoup de cadres qui ont dit : « Je ne veux pas ça », surtout si vous travaillez dans une entreprise publique. Je pense donc que le désir d’être dans cette position doit être assez élevé.

Judy Kirby : L’autre chose est qu’une grande partie du travail du PDG est tourné vers l’extérieur de l’organisation plutôt que vers l’intérieur. Et je pense que c’est un autre domaine qui manque à de nombreux DSI. Ils peuvent participer à des conseils de DSI et autres, mais le PDG, qu’il s’agisse de réunions du conseil d’administration, de réunions de parties prenantes ou d’assemblées d’actionnaires, les DSI n’ont tout simplement pas participé à beaucoup de cela. Je pense que c’est là qu’ils ont vraiment besoin de grandir aussi pour accéder à ce rôle. Mais en ce qui concerne la connaissance de chaque partie de l’organisation et de ce qui se passe, il n’y a probablement personne en dehors du PDG qui le fait aussi bien que le CIO.

Dan Roberts : Pourquoi quelqu’un devrait-il qui n’est pas à la recherche d’un nouvel emploi, contactez un recruteur de cadres ? Quel est l’avantage de cette relation ?

Tony Long : Vous devez jouer le jeu long dans ce domaine. Il s’agit d’apprendre à connaître un certain nombre de personnes et de penser à votre carrière comme une sorte d’arc, et l’arc de votre carrière devrait consister à développer des compétences, mais aussi à rassembler des personnes et des relations au sein des différentes entreprises dans lesquelles vous travaillez. Protégez toujours la façon dont vous quitter une organisation et entretenir ces relations. Et traitez vos relations avec la communauté de recherche avec le même état d’esprit à long terme, car ces relations développées au cours de votre carrière ne vous serviront que de multiples façons – en vous aidant à constituer votre équipe, à trouver votre prochaine affectation ou à obtenir des conseils de carrière pertinents.

Shawn Banerji : Une carrière n’arrive plus qu’à quelqu’un. Vous devez posséder votre propre carrière. Si vous avez une relation de recrutement crédible, cela ne peut que vous être bénéfique, qu’il s’agisse d’informations sur le marché, d’informations sur des opportunités spécifiques, de questions de rémunération, de ce que je devrais payer à mon personnel. Nous rencontrons tellement d’informations et nous sommes plus qu’heureux de les partager et de vous référer à d’autres ressources. Ces choses peuvent être soit des transactions, soit un investissement dans la relation.

Dan Roberts : Une dernière réflexion sur le marché et sur ce à quoi nous pouvons nous attendre à l’avenir ?

Judy Kirby : Faire votre diligence raisonnable sur l’organisation en ce qui concerne ses forces économiques, sa position sur le marché, sa possibilité d’être acheté, acquis ou tout ce qui est plus important que jamais. Nous assistons à des acquisitions et à des fusions, et cela peut affecter la position que vous adoptez.

Tony Long : Je pense que tout le monde se rend de plus en plus compte que c’est grâce à l’utilisation efficace de la technologie que l’on détermine le chiffre d’affaires et le résultat net. Et même s’il va y avoir un peu de pause et d’attente dans l’esprit des gens, je pense que ce n’est qu’une pause, et vers la fin de 2023, ça va reprendre.

Shawn Banerji : La technologie ne s’en va pas. La transformation numérique ne va pas disparaître. L’appétit pour les données et la façon dont elles peuvent être opérationnalisées ne disparaît pas. Je pense que ce que vous verrez est peut-être un léger ralentissement des volumes. Mais certainement, du point de vue des praticiens, des personnes qui ont du talent dans ces diverses disciplines, il continuera d’y avoir une demande démesurée pour leurs compétences.

Pour en savoir plus sur l’état des talents technologiques, écoutez le podcast Tech Whisperers pour plus les idées de Martha Heller, PDG de Heller Search Associates, et d’Art Hopkins, directeur exécutif de la pratique de recherche des responsables de l’information de Russell Reynolds Associates.