Ce que les leaders transformationnels oublient trop souvent

Les DSI hautement performants savent que la maîtrise numérique dépend d’une base solide d’infrastructure solide, de la sécurité des informations, de la gestion des données d’entreprise et d’une saine gouvernance informatique. Mais malgré toute l’importance accordée aux technologies de pointe pour la transformation de l’entreprise, l’infrastructure informatique est trop souvent négligée.

L’infrastructure, ce qui se passe derrière l’écran informatique et les activités de support associées restent aujourd’hui mal comprises, sous-estimées et mal gérées dans 89 % des entreprises, selon une récente enquête du Digital Value Institute. Cela doit changer.

Les conversations sur l’infrastructure, lorsqu’elles ont lieu, sont trop souvent qualifiées à tort de « problèmes technologiques » et ont tendance à se dérouler bien trop bas dans l’entreprise. En réalité, les conversations sur l’infrastructure sont des négociations sur l’avenir et doivent être traitées de manière stratégique.

Tom Murphy, vice-président senior de l’informatique et directeur informatique de l’université de Pennsylvanie, est d’accord en expliquant : « Il n’y a pas de honte à gérer des choses. Les opérations sont vraiment, vraiment difficiles, et vraiment, vraiment sous-estimées, et vraiment, vraiment mal comprises, jusqu’à ce que cela ne fonctionne pas.

Les recruteurs de cadres travaillant dans le Global 2000 vous diront que la « demande brûlante » des organisations à la recherche de leaders informatiques haut de gamme aujourd’hui concerne les « leaders transformationnels ». Il s’agit généralement de candidats ayant une expérience de travail dans des organisations natives du numérique – des entreprises fondées au cours des 10 dernières années qui utilisent le support numérique comme principal mécanisme de création de valeur.

Ce que les recruteurs ne vous diront pas, officiellement, c’est que les leaders transformationnels tombés dans les entreprises grand public ont un taux d’échec de plus de 90 %. Le consensus général est que sic les « leaders transformationnels » échouent parce qu’ils n’accordent pas suffisamment d’attention à l’infrastructure.

Règle n°1 de la transformation digitale (et de la réussite commerciale dans un monde incertain) : N’oubliez pas l’essentiel. KTLO (garder les lumières allumées) est essentiel.

Tout succès passe par les I&O – et les cadres non techniques doivent s’impliquer

Il n’y a pas si longtemps, si vous viviez en Floride, peu importe où vous vouliez aller, il n’y avait pas de vols directs. Peu importait d’où vous partiez ou où vous vous dirigiez – West Palm Beach, Orlando ou Rome – vous deviez passer par Atlanta. Les Floridiens avaient l’habitude d’avoir une phrase : « Peu importait que vous alliez au paradis ou en enfer, vous deviez changer d’avion à Atlanta. » Pour les entreprises numériques modernes, « Atlanta » est aujourd’hui l’infrastructure et les opérations. Tout succès numérique repose sur un programme I&O géré de manière stratégique.

Il existe un consensus général sur le fait qu’à court terme, les professionnels de l’I&O doivent mettre de l’ordre dans le chaos avec l’objectif à plus long terme de structurer un catalogue de services avec des architectures pré-vérifiées établissant des barrières de choix technologiques qui guident et donner de l’agilité à l’entreprise.

Mais quelque temps après l’effondrement des dotcoms, il est devenu courant pour les professionnels de l’informatique d’essayer de cacher la complexité informatique à la communauté des affaires en général. Ce pendule « vous n’avez pas à comprendre comment l’informatique fonctionne » est allé beaucoup trop loin, atterrissant actuellement sur des cadres non techniques abandonnant complètement tout type de responsabilité cognitive pour comprendre ce qui se passe derrière l’écran.

Oui, j’ai entendu, « Vous n’avez pas besoin de comprendre le moteur si vous voulez conduire une voiture. » Mais si vous êtes un pilote de Formule 1, c’est-à-dire le plus performant d’une catégorie, vous fais comprendre la machine que vous conduisez. Il en va de même pour les pilotes de chasse. Ils comprennent les capacités et les limites de leur avion.

Les grandes questions sont alors : que doivent savoir les dirigeants sur les I&O, et comment parviennent-ils à le savoir ?

Informer les cadres non techniques sur les I&O

Gary King, ancien directeur informatique de T-Mobile, Chico’s et BarnesandNoble.com, a siégé à plusieurs conseils d’administration. Dans les deux cas, King a reconnu que les membres du conseil d’administration et les dirigeants d’entreprise non techniques ne comprendront jamais pleinement la complexité associée à la myriade de décisions d’ingénierie requises quotidiennement pour faire fonctionner une entreprise moderne. Néanmoins, il suggère que ces responsables non informatiques devraient prêter attention à deux paramètres critiques :

• Temps moyen entre les pannes (MTBF) pour les composants clés de l’infrastructure
• Temps moyen de réparation (MTTR) pour ces composants clés

Gary suggère également des exercices sur table conçus pour démontrer les interdépendances et les responsabilités des infrastructures critiques pour une série de scénarios « Quand X se produit ».

Larry Scott, responsable de la pratique régionale pour les natifs du numérique, les ISV et les jeux chez Amazon Web Services, explique qu’il existe des organisations qui sont « incroyablement sophistiquées » dans leur gestion stratégique des I&O. Par exemple, le Dr Vince Kellen, directeur de l’information à l’Université de Californie à San Diego, a, grâce à l’optimisation des dépenses liées au cloud et à l’application d’une ingénierie intelligente, réduit les coûts d’entreposage des données de plus de 40 %.

À l’avenir, Scott suggère de lier les investissements d’I&O aux résultats commerciaux spécifiés dans le rapport annuel et d’être sensible à la fréquence des rapports d’I&O. Les entreprises en avance sur la courbe avec une excellente instrumentation d’infrastructure ont des rapports d’I&O sur une base quotidienne. La plupart le font mensuellement.

À tout le moins, les organisations doivent avoir un œil sur leur infrastructure informatique, interagir périodiquement avec les professionnels des I&O, célébrer les rencontres quotidiennes avec l’infrastructure tout en maintenant une macro-clarté des impacts stratégiques de l’infrastructure.

Après tout, sans au moins une compréhension de base des fondements techniques d’une entreprise, ses dirigeants ne peuvent pas s’attendre à savoir comment en tirer le meilleur parti.