Carissa Rollins, CIO, réinvente Illumina IT pour un impact commercial

Apparemment depuis la nuit des temps, les DSI s’efforcent de transformer leurs organisations informatiques de « preneurs de commandes » en « partenaires commerciaux ». Ils ont établi fonctions de gestion des relations commercialesont développé des cris de ralliement «nous sommes l’entreprise» et ont élaboré des programmes de développement du leadership mettant l’accent sur l’influence, le courage et le sens des affaires.

Ces efforts ont eu un impact positif, mais progressif. Oui, la plupart des équipes de direction informatique ont des relations plus solides avec leurs partenaires commerciaux qu’il y a, disons, cinq ans, mais il reste encore un long chemin à parcourir. « Augmenter la crédibilité de l’organisation informatique » continue d’apparaître en haut de la liste de souhaits que nos clients donnent à notre cabinet lorsque nous lançons une nouvelle recherche de CIO.

Encourager les technologues, souvent introvertis qui ont passé leur carrière à maîtriser des compétences complexes, à approfondir leur compréhension du marketing, des opérations commerciales, de la chaîne d’approvisionnement et de la finance est une marche lente. Mais avec le passage des logiciels au cœur des produits, des services et des stratégies de croissance de la plupart des organisations, une marche lente n’est pas suffisante.

Alors, comment les DSI accélèrent-ils les compétences de leurs équipes en matière de partenariat commercial ? Ils adoptent ce qui est clairement en train de devenir l’étalon-or de l’intégration des équipes informatiques et commerciales : un modèle de gestion des capacités (ou des produits).

Carissa Rollins, qui est devenue CIO d’Illumina en avril de cette année, croit fermement au modèle de gestion des capacités. Alors que la société de biotechnologie de 5 milliards de dollars passe de la R&D et de la fabrication à la santé génomique clinique, Rollins voit l’informatique jouer un rôle de plus en plus critique dans la croissance de l’entreprise et les soins aux patients.

« Traditionnellement, Illumina s’est concentré sur le laboratoire, mais nous sortons maintenant du laboratoire et nous nous intéressons aux soins personnalisés aux patients », déclare Rollins. « Nous travaillons avec des médecins et des payeurs sur les moyens d’aider les gens à comprendre leur santé génomique. »

Un domaine dans lequel l’informatique peut faire sentir son impact commercial concerne la série NovaSeq X récemment annoncée par Illumina, un puissant ensemble de séquenceurs qui promet de faire progresser l’impact réel du séquençage génomique.

«NovaSeq X est une machine incroyable», déclare Rollins. « Nous devons maintenant l’entourer d’une excellente expérience client qui aide les prestataires et les patients à comprendre l’impact des données sur la santé des patients. »

Recentrer l’informatique pour l’impact sur l’entreprise

Le passage d’Illumina du laboratoire au patient nécessite que l’équipe informatique de Rollins se concentre davantage sur les données et l’expérience client. Cela nécessite également que le service informatique prenne l’initiative d’être co-créateur de solutions métier.

« Dans l’informatique, nous sommes trop concentrés sur ce que l’entreprise veut que nous fassions, nous ne prenons donc pas le temps d’investir et d’apprendre sur l’entreprise », dit-elle. « Donc, quand ils nous disent quel système ils veulent, nous n’avons pas assez de connaissances pour dire, ‘Voici une meilleure idée.' »

Rollins pense qu’un modèle de capacités est essentiel, et cela commence par établir des normes et régner sur l’informatique fantôme.

« Il est important de trouver le juste équilibre entre les normes et le développement des citoyens », dit-elle. « Dans notre monde complexe, l’informatique ne peut pas tout contrôler, mais nous avons besoin de normes, en particulier dans notre environnement réglementé. En même temps, nous devons permettre le développement citoyen, qui ne fera que croître au fur et à mesure que nous embaucherons des jeunes férus de technologie qui travailleront avec RPA [robotic process automation] et ML [machine learning] par eux-même. Ils n’attendront pas l’informatique.

RPA présente une excellente opportunité pour développement citoyenmais pas sans la bonne base, comme Rollins l’a appris dans un rôle précédent. « Nos partenaires commerciaux avaient créé plus de 300 bots à l’insu du service informatique », dit-elle. « Lorsque nous avons mis à niveau le système, nous les avons tous cassés. »

Une fois les normes et la gouvernance en place, la prochaine étape consiste à définir les capacités cibles de l’entreprise. Sur quelles capacités l’entreprise doit-elle consacrer plus de temps et d’argent ? Sur le libre-service client pour garantir une expérience fluide ? Sur l’IoT pour être plus efficace dans la fabrication d’appareils ?

« La bonne nouvelle est que la plupart des industries ont une carte de capacité standard pour commencer », déclare Rollins. « Une fois que nous avons cette carte, nous devons la socialiser avec nos partenaires commerciaux pour nous assurer que nous sommes tous d’accord sur le fait qu’il s’agit des capacités cibles d’Illumina. Ce processus ne se termine jamais. La carte est en constante évolution.

Avec une carte des capacités convenue en main, l’étape suivante consiste à évaluer comment la stratégie d’investissement actuelle s’aligne sur celle-ci. « Une fois que le service informatique comprend ce que nous investissons dans chaque capacité, il se concentre beaucoup plus sur notre stratégie commerciale globale », déclare Rollins. « Ils commencent à se demander pourquoi nous dépensons autant pour la gestion des transports et si peu pour le libre-service client, par exemple. L’équipe informatique commence à penser comme des investisseurs, et non comme des preneurs d’ordres. »

Jusqu’à l’exécution

Le prochain chapitre de l’histoire des capacités est, bien sûr, la livraison. « En tant que CIO, mon travail consiste à créer un modèle qui donne à l’informatique et à nos partenaires commerciaux une feuille de route qui s’inscrit dans notre stratégie commerciale », déclare-t-elle. « À ce stade, mon rôle dans la gestion des capacités s’estompe et le poste de CTO devient plus important. »

La Rôle de directeur technique a de nombreuses définitions différentes sur le marché. Pourtant, pour Rollins et Illumina, cette personne est l’architecte et l’ingénieur principal des plates-formes qui prennent en charge la feuille de route des capacités. Le CTO s’assure que les plateformes s’intègrent, via des API, aux plateformes partenaires et clients. « Le CTO établit les normes pour les plates-formes réutilisables, tandis que le responsable des capacités sait quelles fonctions nous devons fournir », explique Rollins.

Une fois que vous avez un modèle de capacité qui définit votre stratégie d’investissement et un CTO pour construire vos plateformes, il s’agit maintenant constitution des équipes produit pour exécuter la carte des capacités. « La tentation est de se lancer et de constituer toutes vos équipes de capacité en même temps », déclare Rollins. « Mais mon conseil est de choisir quelques domaines pilotes, car la façon dont les équipes de capacités travailleront ensemble est très différente de la façon dont le travail était effectué dans le passé. »

Prenons le libre-service client. Le responsable des capacités de l’équipe du libre-service client sera probablement une personne très expérimentée de l’organisation du service client. Cette personne écoute les commentaires des clients pour déterminer une feuille de route des fonctionnalités avec des sous-capacités. Le responsable capacitaire intègre à l’équipe un ingénieur principal, responsable de l’architecture et de la conception jusqu’aux tests. « Ces rôles ne sont plus séparés, ce qui représente un grand changement pour l’informatique », déclare Rollins. « Avant, vous aviez des architectes de solutions, des développeurs et des testeurs. Mais dans le modèle de capacité, les ingénieurs sont responsables de toutes ces activités, ce qui leur donne une plus grande responsabilité pour fournir la bonne capacité.

Rollins souligne que chaque étape vers un modèle de capacité n’est pas linéaire, mais doit être exécutée en parallèle, et que toutes les capacités, comme celles qui s’exécutent sur des logiciels packagés, ne passeront pas immédiatement dans le nouveau modèle.

Mais quelle que soit l’approche, il est important pour les DSI passer au nouveau modèle. « Dans un modèle de capacité, l’informatique n’est plus uniquement responsable de la livraison d’un nouveau site Web en Chine ; ils sont responsables de la prestation de l’expérience client et des ventes sur ce site Web », dit-elle. « Les DSI ne peuvent pas créer des entreprises à la pointe de la technologie avec un modèle de prestation informatique traditionnel. Nous devons passer de la fourniture de l’informatique à la fourniture de capacités. »