Brian Abrahamson de PNNL sur l’excellence UX

En tant que directeur du numérique, Brian Abrahamson mène un parcours de transformation numérique visant à consolider la réputation du Pacific Northwest National Laboratory (PNNL) en tant qu’institution de recherche mondialement reconnue. Son équipe diversifiée de professionnels couvrant l’informatique, l’informatique, la conception UX, la gestion de programmes, la cybersécurité, le HPC et l’ingénierie des systèmes est un atout essentiel pour rendre cela possible.

Dans un épisode récent de le podcast Tech Whisperers, Abrahamson a discuté de ce qui différencie un leader numérique averti en affaires. Nous avons ensuite passé plus de temps à discuter de la manière dont il construit, mesure et entretient une culture d’excellence du service et de la manière dont les DSI peuvent bénéficier de solides réseaux de pairs à mesure que leur rôle devient plus crucial et plus stressant. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.

Dan Roberts : Jerry Cochran, directeur de division du PNNL pour la cybersécurité et les opérations numériques, a souligné votre passion pour l’informatique grand public et l’amélioration continue de l’expérience utilisateur. D’où vient cette passion et pourquoi est-elle une partie si importante de votre rôle ?

Brian Abrahamson : La consumérisation de l’informatique a eu un impact considérable sur les attentes des individus sur le lieu de travail. Dans notre vie personnelle, nous avons accès à des technologies et à des informations intuitives juste à temps. Les personnes qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail ont un smartphone en main depuis l’âge de six ans. Ces expériences de consommation changent fondamentalement ce que le personnel attend sur le lieu de travail. J’avais l’habitude de décrire les attentes croissantes sur le lieu de travail comme étant inconscientes. Aujourd’hui, c’est incontestablement conscient.

Depuis des années, en tant qu’organisations technologiques, nous disposons d’un grand espace d’écran associé à la précision d’une souris, et nous avons rempli ces écrans de toutes les fonctionnalités imaginables. Mais avec le smartphone ou la tablette, c’est un espace plus petit et la précision d’un doigt. Cela a conduit à un paradigme de conception différent et à un besoin de simplicité. Personne ne télécharge plus le manuel d’instructions d’une application. Pourtant, nos outils de travail exigent souvent des guides détaillés et une formation approfondie. Cela va à l’encontre des attentes des consommateurs sur nos lieux de travail.

Un moment charnière pour moi a été un cours auquel j’ai assisté il y a plus de 20 ans à Accenture. Ils nous ont présenté deux analyses de rentabilisation, et vous aviez 60 secondes pour parcourir deux mémoires de 20 pages avant d’appuyer sur un bouton de votre bureau pour voter pour celui dans lequel vous investiriez. En 60 secondes, vous n’avez pas le temps de le faire. quoi que ce soit, on s’attendrait donc à une répartition des votes complètement aléatoire. Ce qui est étonnant, c’est que la grande majorité vote à chaque fois pour la même analyse de rentabilisation.

Ensuite, ils l’ont déballé pour nous. Les deux analyses de rentabilisation vendaient essentiellement le même produit, aux mêmes prix. Ce qui était différent, c’était la mise en page, l’ajustement et la finition de la proposition, la police de caractères, la clarté et le positionnement des images, et même la qualité de l’encre – tout cela que le cerveau appréhende inconsciemment d’une manière qui a un impact significatif sur votre perception de La proposition.

Ainsi, lorsque je pense à l’expérience du consommateur en matière d’informatique, ce n’est pas une grande chose ; ce sont ces 100 détails auxquels il faut penser, car, collectivement, ils ont un impact significatif, que les gens s’en rendent compte ou non. Il s’agit de reconnaître que chaque petite interaction compte et contribue à l’expérience globale. En fin de compte, l’excellence en informatique n’est pas une question d’une complexité écrasante ou d’une myriade de fonctionnalités ; il s’agit d’une simplicité transparente et intuitive qui répond aux attentes nées de nos expériences de consommation quotidiennes. C’est ce qui change vraiment la donne.

Au cours du podcast, vous avez expliqué à quel point il est important de mesurer les bonnes choses. Comment mesurez-vous l’expérience du consommateur et des parties prenantes des clients ?

Il y a quelques années, j’ai élaboré une hiérarchie de Maslow pour le numérique. La couche de base représente des éléments tels qu’un réseau et un Wi-Fi fiables, des ordinateurs qui fonctionnent, des applications qui ne tombent pas en panne, une technologie de collaboration, etc. Si vous ne les maîtrisez pas, rien d’autre n’a d’importance. Les niveaux supérieurs représentent des moyens plus stratégiques par lesquels nous pouvons transformer une entreprise. Nous nous efforçons de maintenir nos performances aux niveaux de base grâce à une surveillance, une instrumentation et des alertes en temps réel. Lorsque quelque chose aux niveaux inférieurs de la hiérarchie vacille, nous voulons le savoir immédiatement et agir en conséquence. Nous ne faisons pas que billetter ; nous pivotons.

Par exemple, nous organisons des milliers de réunions chaque jour dans des salles de conférence hybrides, et bon nombre de ces réunions sont essentielles à l’avancement de notre mission. Ils auraient pu être programmés des mois à l’avance avec les plus grands scientifiques du monde entier. Lorsqu’une console tombe en panne dans une salle de conférence ou qu’un microphone tombe en panne, nous le savons en temps réel et le problème est immédiatement signalé à nos équipes pour y remédier, car ces réunions sont importantes, cette salle est en panne et ce n’est pas quelque chose que nous réparons demain ou la semaine prochaine. Lorsque vous appuyez sur le bouton rouge dans ces salles de conférence, dans les 60 secondes, un agent en direct arrive dans votre réunion virtuelle avec une télémétrie et un contrôle complets pour dépanner. Ce genre d’attention portée au niveau inférieur de la hiérarchie de Maslow est extrêmement important.

En gravissant les échelons, nous nous concentrons sur des éléments tels que la simplification et la numérisation des processus opérationnels du laboratoire. C’est là que les « moments de vérité » et RATER [responsiveness, assurance, tangibles, empathy, reliability] aidez-nous à comprendre ces choses à travers le point de vue de l’utilisateur. Il s’agit du plus grand défi auquel sont confrontées les organisations informatiques. En tant que technologues, nous sommes techniquement résilients et techniquement curieux, nous comprenons donc intuitivement certaines choses d’une manière que nos utilisateurs ne comprennent pas. Mais vous devez sortir de vous-même pour vraiment examiner votre processus de bout en bout du point de vue du client. Quel est le point de vue du scientifique sur le processus de réapprovisionnement ou de commande de produits chimiques pour un laboratoire ? Des outils comme RATER et les « moments de vérité » sont absolument essentiels pour aider à recycler l’œil d’un professionnel de la technologie.

Ce qui me frappe, c’est la manière dont vous intégrez ces principes et stratégies autour de l’excellence du service à l’ADN de votre organisation. Qu’est-ce qui motive votre engagement à maintenir le cap sur le long terme ?

Les stratégies et les principes doivent perdurer. Ce qui compte, ce sont les comportements des gens et les croyances qui guident leurs actions, leurs pensées et leurs approches – c’est là que la magie opère. Si les principes s’éloignent de quelqu’un toutes les quelques années, ces principes n’ont jamais la chance de devenir un comportement et de devenir contagieux au sein d’une organisation. Il en va de même pour les stratégies : articuler une vision et un chemin et maintenir le cap suffisamment longtemps pour y parvenir est essentiel.

Les organisations doivent également devenir résilientes face au changement de leadership, car c’est souvent le changement de leadership qui érode la pérennité des principes et des stratégies. Nous avons eu la chance de pouvoir tenir longtemps grâce au leadership du PNNL. Mais nous avons également beaucoup réfléchi, au cas où nous n’aurions pas cette continuité de leadership : comment pouvons-nous nous assurer que les stratégies et les principes deviennent un héritage qui survivra aux dirigeants ? Lorsque quelque chose est vraiment intégré dans la culture d’une organisation, il a cette résistance, en l’absence d’une seule personne.

Vous rencontrez régulièrement un certain nombre de collègues DSI dans des centres de R&D financés par le gouvernement fédéral qui partagent votre passion pour la création d’une culture informatique et d’une main-d’œuvre axées sur le consommateur – des gens comme Michael Misumi du Johns Hopkins Applied Physics Lab, Bob Solis du MIT Lincoln Lab, Deb Youmans de MITRE et Beth Apillanes, qui a dirigé ce travail à la Rand Corporation et maintenant au Jet Propulsion Lab de la NASA. Pouvez-vous parler de la valeur de ce groupe pour vous en tant que leader technologique ?

En fait, nous venons tout juste de terminer l’organisation de cette réunion au Pacific Northwest National Laboratory, nous avions donc toute l’équipe ici, et c’est vraiment un moment spécial. Nous accordons tous la priorité à ces réunions car, même si nos institutions ont des missions différentes, nous partageons des défis et des opportunités similaires. Il y a beaucoup de valeur lorsque nous nous réunissons pour apprendre les uns des autres.

L’un des aspects de ces réunions est l’occasion de présenter les réussites et les priorités, à la manière d’une démonstration. Lors de notre récente réunion, par exemple, nous nous sommes concentrés sur l’intelligence artificielle, en partageant des démonstrations de diverses organisations sur leurs approches et mises en œuvre.

L’espace sûr où discuter de nos échecs et de nos défis est tout aussi important. C’est un environnement fermé, nous permettant d’apprendre les uns des autres en toute franchise. Nous nous soutenons mutuellement en partageant des idées pour surmonter les problèmes, en partageant des informations sur les dynamiques internes de nos propres organisations avec lesquelles nous pourrions être aux prises et en comparant nos notes sur la façon dont d’autres les ont résolus.

Ce lien humain est très important, car ces emplois sont difficiles et il se passe toujours beaucoup de choses, beaucoup d’attentes. Le rôle des leaders technologiques est devenu particulièrement crucial au sein des organisations, et notre succès dépend en grande partie. Pouvoir se réunir et disposer d’un espace sûr pour célébrer, s’entraîner et se conseiller est essentiel.

Cela me rappelle une citation d’Henry Ford : « Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès et travailler ensemble est un succès. » Ce genre de rassemblements incarne ce voyage de rapprochement. Il s’agit de bâtir une communauté où nous partageons non seulement nos connaissances et nos stratégies, mais où nous nous inspirons également les uns les autres pour repousser les limites de ce qui est possible en matière de technologie et d’innovation.

Pour en savoir plus sur l’approche informatique d’Abrahamson axée sur le consommateur, ainsi que pour obtenir des informations supplémentaires sur sa formule de réussite en matière de leadership, connectez-vous à le podcast Tech Whisperers.