Apprendre à maîtriser la complexité | CIO

Il est devenu cliché de dire que le monde devient chaque jour plus complexe. L'accès accru à de grandes quantités d'informations, aux médias sociaux et à l'informatique omniprésente donne l'impression que la complexité de notre monde augmente plus rapidement que nous ne pouvons le comprendre. Mais la technologie ne crée pas de complexité, elle ne fait que rendre la complexité plus visible.

En réalité, le monde a toujours été complexe et les organisations humaines sont complexes depuis que l'humanité a commencé à former des groupes sociaux il y a des millénaires. Aucune technologie ne réduira la complexité de votre organisation. Mais comprendre la complexité et apprendre à l'utiliser à votre avantage vous aidera à la maîtriser et à la faire fonctionner pour vous.

Compréhension de la complexité

Lorsque je parle de complexité organisationnelle, je ne parle pas du fait que les organisations sont dissociées. dans des sous-organisations où les responsabilités et les rapports hiérarchiques entre les dirigeants de ces organisations peuvent être obscurs. J'utilise le terme dans un sens plus formel, le sens utilisé par les chercheurs dans le domaine des systèmes complexes.

Un système complexe est composé de plusieurs agents actifs qui interagissent les uns avec les autres. Les agents peuvent tous obéir aux mêmes règles, ou chacun peut être guidé par un ensemble unique de règles. La caractéristique essentielle des systèmes complexes est que les interactions de tous ces agents, chacun agissant selon ses propres règles, produisent ce qu'on appelle des «comportements émergents». Un comportement émergent est un comportement qui résulte de l'interaction de tous les agents entre eux, non de toute règle conçue pour produire ce comportement.

En termes simples, l’organisation dans son ensemble agit comme si elle avait un objectif collectif général. Cela peut sembler bon au début, mais l’essentiel en ce qui concerne les comportements émergents est qu’ils sont très rarement prévisibles et que rien ne garantit qu’ils contribuent à la réalisation des objectifs de la direction de l’organisation.

Un exemple simple de comportements émergents est la façon dont une école est adoptée. des poissons se déplace. Des centaines ou des milliers de poissons se déplacent en un seul groupe, tournant ou plongeant pour éviter les obstacles ou les prédateurs, se déplaçant comme s'il y avait un poisson en tête dirigeant leurs actions. Mais il n'y a pas de chef; ces comportements émergent spontanément des divers instincts de chaque poisson, combinés à leurs interactions les uns avec les autres et avec leur environnement. Des sociétés artificielles en croissance: la science sociale de bas en haut (Epstein et Axtell, 1996)

Bien que votre entreprise soit beaucoup plus complexe qu'un banc de poissons, les mêmes principes appliquer. Toutes les personnes et tous les systèmes de votre organisation répondent à leurs propres motivations, politiques organisationnelles, environnement et interactions les uns avec les autres afin de générer des comportements émergents au sein de votre organisation. Les comportements émergents sont présents, que vous les remarquiez ou non, et ils s'adapteront et changeront à mesure que votre organisation change.

Pourquoi l'architecture d'entreprise n'a pas aidé

Au cours des deux dernières décennies, les organisations ont essayé de surmonter la complexité en utilisant l'architecture d'entreprise. . Les résultats ont été décevants et je ne suis pas la première personne à le remarquer. Certains auteurs ont affirmé que l'architecture d'entreprise était brisée et avait besoin d'être réformée, tandis que d'autres se demandaient si le domaine était mort en raison de son incapacité persistante à tenir ses promesses.

Bien que ces deux articles diagnostiquent correctement le problème (c’est-à-dire que l’architecture d’entreprise ne fournit pas la valeur promise), ils ne permettent pas de diagnostiquer correctement la cause. Le problème tient au fait que l'architecture d'entreprise, telle qu'elle est traditionnellement pratiquée, est fondée sur l'hypothèse selon laquelle l'entreprise peut être planifiée et gérée de manière centralisée par une petite équipe d'architectes.

Chaque cadre d'architecture d'entreprise utilisé de nos jours peut remonter à l'histoire de Zachman. Cadre d’architecture, publié pour la première fois en 1987. Le cadre Zachman et tous ses produits reposent sur l’hypothèse que nous pouvons commencer avec les exigences de l’entreprise et les décomposer progressivement en détails d’implémentation pouvant être transmis aux développeurs qui construiront les systèmes satisfaire à ces exigences.

Cette approche de l’architecture d’entreprise pose trois problèmes principaux. Premièrement, cela suppose que nous ayons le temps de spécifier des exigences de haut niveau et de les décomposer progressivement dans le temps jusqu'à ce que nous soyons prêts à commencer la mise en œuvre du système. Cette approche était logique à l’époque où les systèmes étaient généralement de grandes entreprises personnalisées. Mais cette approche n'est pas tenable dans un environnement où la plupart des besoins, ou ceux d'une organisation, sont satisfaits par des logiciels standard et le reste est construit à l'aide de méthodes de développement Agile.

Dans le marché dynamique actuel, une méthodologie d'architecture plus rapide et plus réactive est: essentiel. Un certain nombre de techniques tentent d'associer architecture traditionnelle et développement agile, mais bien qu'elles se soient révélées relativement efficaces pour la mise en œuvre de systèmes, elles n'ont pas démontré une valeur équivalente lorsqu'elles sont appliquées au niveau de l'entreprise.

Deuxièmement, les cadres d'architecture traditionnelle sont des architectures. -central. Ils se concentrent sur la modélisation de l'entreprise avec suffisamment de détails pour développer des modèles de mise en œuvre. Cela prend beaucoup de temps et d’entraînement. Le plus souvent, le résultat est un «sacerdoce» d'architectes d'entreprise qui pratiquent leurs arts arcaniques dans leur propre tuyau de poêle. Leurs produits peuvent ou non être référencés par les développeurs du système.

La dernière raison pour laquelle les cadres d’architecture traditionnels échouent au niveau de l’entreprise est qu’ils ne tiennent pas compte des comportements émergents. Ces structures d’architecture supposent que l’entreprise qu’elles modélisent peut être dirigée de manière centralisée. Si les architectes établissent leurs plans avec suffisamment de soin, l’entreprise fonctionnera de manière prévisible. Le plus souvent, l'entreprise fait preuve d'un refus obstiné de se conformer aux prédictions des architectes (c.-à-d. Que les architectes ne prédisaient pas les comportements émergents).

Tirer parti de la complexité

Si l'architecture d'entreprise traditionnelle ne donne pas les résultats promis avantages, alors il est temps d'essayer une autre façon. Cela ne veut pas dire que l'architecture d'entreprise en général est une mauvaise idée, mais plutôt que nous avons besoin de quelque chose d'autre que des cadres traditionnels pour rendre l'architecture d'entreprise efficace.

Avant tout, l'architecture d'entreprise doit être axée sur les objectifs de l'organisation. La plupart des organisations n'ont pas pour objectif principal la création de modèles détaillés de l'organisation et de ses systèmes. Au lieu de cela, leurs objectifs sont plus susceptibles d’augmenter les ventes, d’éliminer les systèmes en double, de réduire les frais administratifs, ou d’objectifs similaires centrés sur l’entreprise. Ces objectifs doivent être au centre de l’architecture de l’entreprise. Construire et déployer des systèmes n'est pas un objectif, c'est un moyen d'atteindre un ou plusieurs objectifs.

Une architecture d'entreprise centrée sur la mise en œuvre de systèmes se concentre sur les éléments erronés; il doit se concentrer sur la réalisation des objectifs réels de l'organisation. À cette fin, du point de vue de l'entreprise, tous les systèmes sont des boîtes noires qui consomment des intrants, produisent des extrants et génèrent certains effets. Tout ce qui importe pour l'entreprise est que l'effet avance un ou plusieurs objectifs commerciaux, que les entrées soient disponibles au sein de l'organisation et que les sorties soient utilisables (soit en elles-mêmes, soit en tant qu'intrants vers un autre système). L’architecture de l’entreprise doit s’attacher à documenter la manière dont ces systèmes et leurs interactions contribuent à la réalisation des objectifs de l’organisation.

Deuxièmement, l’architecture de l’entreprise doit tenir compte des comportements émergents de l’organisation. La façon dont les architectes ont prédit que les systèmes seraient utilisés et la manière dont les gens réagiraient aux changements de politique ou d'organisation n'ont pas d'importance. Ce qui compte, c'est comment ils ont réagi. Les systèmes sont-ils utilisés pour des tâches inattendues?

Le fait d’observer et de comprendre ces comportements émergents donnera à l’architecture une information précieuse sur la manière dont l’organisation progresse vers la réalisation de ses objectifs (ou ne progresse pas, selon le cas). Lorsque l'équipe d'architecture commence à comprendre ces comportements, elle peut réagir de manière appropriée, en soutenant et en renforçant les comportements positifs et en initiant des efforts pour modifier les comportements négatifs. Au lieu d'un exercice de modélisation, l'effort d'architecture d'entreprise devient un outil opérationnel que les dirigeants peuvent utiliser pour piloter l'organisation.

Enfin, il est essentiel de mesurer et de réagir aux changements de comportement de l'entreprise et aux progrès accomplis dans la réalisation des objectifs fixés. Les objectifs doivent être clairement définis et mesurables pour que des mesures précises des progrès soient possibles. Les comportements doivent être surveillés sur des durées relativement longues, généralement des mois à des années. Les personnes ne répondent pas instantanément aux changements de politique ou aux nouveaux systèmes. Il leur faut du temps pour adapter leurs habitudes et leurs comportements individuels; au fur et à mesure que chaque personne s'adapte, les comportements émergents de l'organisation vont également s'adapter. En observant l’évolution des comportements de l’organisation, l’équipe de direction peut réagir de manière appropriée.

Essayer d’éliminer la complexité est une tâche impossible, et les approches traditionnelles en matière d’architecture d’entreprise se sont révélées inefficaces. En réfléchissant différemment à l'architecture d'entreprise, nous pouvons exploiter cette complexité et exploiter les comportements émergents pour atteindre les objectifs d'une organisation.

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