"Tout le monde a besoin d'un coup de pouce."
Ce conseil avisé m'a été donné par ma nièce millénaire alors qu'elle expliquait pourquoi elle rejoignait un programme de mise en forme basé sur le marketing de réseau et alimenté par les médias sociaux.
Au milieu d'une conversation animée sur la nature de la soi-disant économie du spectacle, dans laquelle tout le monde fait quelque chose de particulier, qu'il s'agisse de conduire pour Uber ou de louer sa chambre d'amis via Airbnb.
L'évolution des technologies modernes a alimenté ce phénomène. Une économie de concerts en plein essor, mais en réalité, ce n’est pas nouveau.
Je me souviens du jour, il ya environ 20 ans, où mon oncle a appelé pour demander s’il pouvait me parler d’une nouvelle occasion d’affaires. Alors que nous buvions un café, il m’a expliqué le programme d’Amway et comment je pouvais devenir l’un de ses plus récents partenaires.
Lancé il ya 60 ans, Amway a été l’un des pionniers de l’industrie du marketing direct. Avec quelques autres entreprises notables telles que Avon et Nutrilite, Amway a contribué à l’inauguration de ce que nous pourrions appeler la première économie .
Pendant la majeure partie de la dernière partie de la 20 . ] siècle, ces entreprises ont permis à des personnes de tous les horizons de créer un revenu supplémentaire (et parfois primaire) en utilisant " un modèle économique alimenté par le pouvoir des relations ."
st siècle et marquant le début de l'ère numérique, Amway – comme beaucoup de ses homologues de l'ère industrielle – s'est retrouvé sur des bases incertaines.
La société n'était plus en concurrence avec d'autres sociétés de marketing direct. La nouvelle économie de concert avait apporté une foule de possibilités inédites. Cette foule de nouveaux concurrents incluait non seulement les Ubers et les Airbnbs du monde, mais aussi la possibilité de vendre directement via le marché d'Amazon et Etsy, ainsi que de nouvelles plates-formes de niche comme celle que ma nièce a rejoint.
Plus important encore, il est devenu Pour les dirigeants d’entreprise, il était clair que c’est plus qu’une vague de nouveaux concurrents qui menaçait leur place sur le marché, mais la nature même du marché en tant que consommateurs de plus en plus engagés avec leurs amis, leur famille – et ceux avec qui ils faisaient affaire –
Le monde était passé au numérique et Amway devait se transformer pour rester d'actualité
Bien que l'effort reste en cours, les connaissances acquises par l'entreprise au cours de son parcours de transformation offrent jusqu'à présent des enseignements essentiels aux chefs d'entreprise. partout dans le monde qui sont de plus en plus confrontés à des menaces perturbatrices et qui ont besoin d'une feuille de route pour y répondre.
Les attentes changeantes entraînent une transformation du modèle opérationnel
À l'ère du numérique d, il apparut clairement aux dirigeants d’Amway que les choses changeaient. «Passant de l'ère industrielle à la révolution numérique, notre plus grand défi a été que les entreprises qui pourraient prendre une idée et la faire évoluer très rapidement dans le monde entier soient celles qui gagnent», a expliqué Brian Hart, vice-président de la société ABO. Customer Solutions / IT.
Il a poursuivi: «Nous devons rivaliser avec cette vitesse et devons être aussi rapides, sinon plus rapides, que nos concurrents. Tirer parti de la technologie consiste à gagner en rapidité et en ampleur à un rythme beaucoup plus rapide que jamais. »
Comme beaucoup d’entreprises de l’ère industrielle, Amway voyait à l’horizon des menaces perturbatrices de la part de plus en plus numérique et numérique. premiers concurrents.
Mais les dirigeants d’entreprise ont également compris que le paysage concurrentiel était en train de changer. C'était aussi les attentes des clients.
Aujourd'hui, la société a compris que ses partenaires et ses clients s'attendaient à des interactions en temps réel, numériques et mobiles. "Les gens [now] dirigent leur entreprise depuis leur téléphone", a déclaré Hart. «C’est une attente qui existe et que nous devons satisfaire pour les propriétaires d’entreprise et les clients qui s’intègrent à nous. Toute l’économie de la grande distribution a créé de nouvelles attentes – et nous devons rester compétitifs [with them]."
Depuis l’accès mobile. aux nouveaux modes de communication, les clients s’attendaient à une expérience moderne et intégrée. Mais pour Amway – et la plupart des organisations multinationales – l'idée de créer une expérience singulière qu'elles doivent créer est une simplification excessive.
"Les attentes de nos propriétaires d'entreprise et de nos clients varient considérablement dans le monde", a déclaré Hart. "Cela a été déterminant dans notre façon de travailler dans cette nouvelle ère numérique. Nous devons d'abord comprendre quelles sont les attentes locales sur chaque marché, puis être pertinents et compétitifs dans cet espace."
Lorsqu'elle a été réunie, la société a reconnu qu'il allait falloir changer fondamentalement son mode de fonctionnement pour trouver un équilibre délicat entre vitesse et échelle d'un côté et pouvoir créer des expériences localisées de l'autre.
«Nous ne voulons pas d'un Amway. dans chaque pays, c'est complètement différent. [But] Nous voulons une expérience personnalisée et localisée, car chaque pays est culturellement unique », a déclaré Mike Gamaggio, responsable mondial des expériences Web et d'applications natives d'Amway. «Nous voulions avoir la possibilité de livrer des expériences spécifiques à un pays, mais en même temps, sans avoir à tout reconstruire à partir de zéro [for each market].»
C'était une tâche difficile. La société a compris que pour trouver cet équilibre, elle devait jeter un regard neuf sur sa pile de technologies et sur la manière dont elle abordait l'innovation.
Stimuler l'innovation en transformant la pile de technologies
Comme de nombreuses organisations, Amway avait construit une grande partie de ses pile de technologies à l’époque où le rôle de la technologie était de réduire les coûts et d’optimiser les opérations. En conséquence, une grande partie de la technologie était monolithique, complexe et difficile à modifier.
Les dirigeants d’entreprise se rendirent vite compte que s’ils allaient trouver le juste équilibre entre vitesse, envergure et création d’expériences personnalisées, ils besoin de découpler les systèmes frontaux orientés vers le client du backend à déplacement lent. «Si nous attendions que chacun de nos systèmes hérités soit mis à jour pour adopter une version plus moderne, nous ne fournirions rien de ce que nos clients apprécient. Nous devons donc progresser plus rapidement que cela», a déclaré Hart. «Donc, par nécessité, nous découplons nos systèmes d’arrière-plan et notre interface afin de pouvoir passer rapidement à l’expérience d’avant-garde.»
Mais tout en dissociant le fabricant pour lui permettre d’innover plus rapidement, il lui fallait encore une solution. créer des expériences personnalisées pour concurrencer leurs différents marchés à travers le monde, mais de manière à ne pas les créer sans nuire à leur besoin de rapidité et d’échelle.
«Nous voulions créer un ensemble de normes, nous ne Il n’est pas nécessaire de tout construire plusieurs fois, comme c’était ce que nous avions fait par le passé », a expliqué Gamaggio. «Les principaux moteurs consistaient à améliorer l'expérience client… et à la rendre plus globale et cohérente.»
En fin de compte, la solution consistait à sélectionner un ensemble de plates-formes frontales centrales sur lesquelles l'entreprise pouvait construire ce dont elle avait besoin. innover sur le marché. "Nous avons créé un Hybris un centre d'excellence et un un centre d'excellence mobile et nous fournissons des instructions pour coordonner les besoins entre les marchés", a ajouté Gamaggio. "Ensuite, au lieu de tout le monde En construisant la même application avec les mêmes fonctionnalités, nous modérons différents marchés, nous rassemblons tout le monde et distribuons la charge de travail. "
Gamaggio a ensuite expliqué que le résultat final était précisément l'équilibre recherché: la capacité de mouvement rapide. et à grande échelle, tout en créant des expériences localisées sur chacun de leurs marchés à travers le monde. "Nous appliquons [with a common set] de normes, de sorte que ce qu'un marché crée, les autres peuvent tirer parti de leur expérience en matière d'applications. Cela nous a permis, par exemple, de lancer une application sur 50 marchés en neuf mois sans avoir à la construire 50 fois », a-t-il expliqué.
Normaliser pour conduire l'innovation
En réfléchissant à mes conversations avec Hart et Gamaggio, Je me suis rendu compte que leur succès dans la reconfiguration de leur organisation et de leur technologie pour concurrencer l'économie du premier marché numérique se résumait à un thème principal: normalisation .
Si vous avez lu mes chroniques, Dans un récent article de CIO intitulé Les 3 secrets surprenants qui animent l'innovation à l'ère numérique J'ai identifié la normalisation comme second secret. Cette révélation est issue d'une conversation que j'ai eue avec Erik. Ubels, CIO / CTO de Edge Technologies .
À l’instar d’Ubels, Hart et Gamaggio ont décrit un environnement de travail transformé dans lequel Amway avait uniformément normalisé pour stimuler l’innovation – aussi paradoxal que cela puisse paraître. gio, cependant, développa un peu l'idée.
Il expliqua que, bien que la normalisation soit essentielle, il était également essentiel qu'ils embrassent certaines idées connexes, notamment la réutilisabilité, la simplicité, la fédération et l'accent mis sur l'expérience.
Gamaggio a expliqué, lui et son homologue informatique, Saikat Ghosh, "ont pris la décision audacieuse de dire que le meilleur de la race sonne vraiment bien… mais peut-être que nous dépensons trop d'argent pour faire entrer une Ferrari dans l'allée que nous ne conduirons peut-être jamais" à l'extérieur [of the neighborhood]. Alors peut-être devrions-nous simplifier notre pile d’implémentation afin d’être plus rapide, et cela ne deviendra pas un engagement pluriannuel pour [deliver]. ”
Ces piliers conceptuels sont devenus la force motrice des décisions. Il a cessé d'être axé sur la technologie ou les politiques interorganisationnelles pour se concentrer sur ce qui allait générer le plus de valeur, le plus rapidement possible.
Ce changement d'attitude est également ce qui a poussé le groupe à se concentrer sur la fédération en tant que véhicule permettant des expériences localisées. et l'autonomie, sans sacrifier la vitesse et l'échelle. "Un autre point très important était qu'une fois que nous aurions créé une architecture d'état futur, comment allons-nous réellement faire le travail?", A déclaré Gamaggio. “Allions-nous construire une grande équipe monstre… et aller pays par pays pour le mettre en œuvre, ou allions-nous trouver une manière fédérée de définir des normes, de partager la direction que nous prenions, puis de distribuer et d'orchestrer les charge de travail entre plusieurs équipes? "
Il ne faut pas s'étonner de la route choisie.
Selon l'entreprise, les résultats ont été stupéfiants. Ils ont réussi à trouver un équilibre apparemment impossible: ils ont pu agir rapidement et à grande échelle pour transformer radicalement l'expérience de leurs clients et propriétaires d'entreprise de manière cohérente, tout en continuant de permettre une personnalisation poussée du marché local.
Une transformation de bout en bout
La révélation la plus importante de mes conversations avec les dirigeants d'Amway – et le grand message adressé aux dirigeants d'entreprise partout dans le monde – est que leur transformation réussit précisément parce que c'était un processus de bout en bout, transformation axée sur les affaires.
Même si le résultat a été une transformation technologique importante, les forces motrices ont été les demandes commerciales, la création d'une expérience client différenciée et un changement dans la manière dont l'organisation a innové et déployé des solutions sur le marché. 19659002] La technologie était le moyen mais pas la fin.
Le plus intéressant dans cet effort était peut-être l'approche de la fédération vis-à-vis de la fédération pour créer niveaux élevés de localisation dans l'expérience sans sacrifier la vitesse ou l'ampleur globale. "Si vous regardez notre fonctionnement actuel, nous avons sept ou huit projets simultanés en cours", a noté Gamaggio. «Vous ne pouvez le faire que si vous vous établissez de manière fédérée.»
Ce type de fédération exige toutefois un mélange complexe de restructurations organisationnelles et d'outils permettant de réduire les frictions que la fédération peut créer. "Si nous avions suivi le bon vieux rythme [of hand-coding]nous aurions eu besoin d’un iOS et d’une équipe Android sur tous les marchés", a poursuivi Gamaggio. «Il aurait été très difficile d’avoir une approche normalisée et de partager les composants entre les pays. Nous voulions pouvoir construire une fois et déployer sur les deux systèmes d'exploitation et disposer de composants partageables afin de créer un marché interne Amway. "
La volonté de l'entreprise de se normaliser sur deux plates-formes technologiques fondamentales (Hyrbis et Kony ), puis de réorganiser la manière dont ils coordonnaient et géraient les travaux pour les exploiter, était essentiel pour permettre le type de transformation de bout en bout dont ils avaient besoin.
Parallèlement, toutefois, la société Nous n'avons jamais perdu de vue le fait que l'entreprise n'essayait pas de se transformer en une entreprise entièrement nouvelle, d'abord numérique. Au lieu de cela, elle cherchait à tirer parti de la technologie pour mieux servir ses clients et ses partenaires, sans toutefois oublier la source de valeur de l'entreprise sur le marché.
"Amway a été mis sur le marché avec des millions de personnes dans le monde qui Parlez de nos produits, partagez les avantages de nos produits et discutez, au niveau individuel, de la façon dont un produit peut répondre à l'un de leurs besoins ", a déclaré M. Hart. "C'est une histoire de personne à personne qu'ils partagent. Ces aspects de la communauté et de la réunion des gens ont toujours fait partie de ce qui rend Amway unique, précieux et attrayant."
Cette transformation numérique est en bonne voie.
Ma nièce devrait en prendre note.
[Disclosure: Kony is an Intellyx client.]
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