"Ils disent que les données sont la nouvelle huile", déclare Kevin McBride d’Intel. «Ce n’est pas que les données sont tout.
McBride, vice-président des finances et contrôleur général d'Intel, a expliqué comment les dirigeants financiers dirigent avec succès leurs entreprises lors de transformations numériques lors de la récente Technology for Finance de Financial Executives International (FEI). Conférence des dirigeants.
"Quand vous pensez à une entreprise née à l'ère numérique, elle a structuré ses processus et ses données afin de disposer de données utiles en temps réel et utiles à la décision", a-t-il déclaré. «Si vous êtes une entreprise âgée de 50 ans avec des processus personnalisés et des données omniprésentes, vous êtes désavantagé sur le plan de la concurrence.»
Les dirigeants financiers peuvent jouer un rôle de premier plan en pilotant des efforts pour comparer l'organisation à leurs pairs et aider à la formulation des objectifs finaux et des feuilles de route transformationnelles.
L'importance de l'analyse comparative
Steven Howarth, vice-président des opérations financières mondiales chez Medtronic Plc, a commenté son expérience en matière d'analyse comparative: «Nous avons effectué une évaluation interne il y a environ deux ans. et nous avons demandé comment nous remplissons nos fonctions. Nous pensons que nous sommes de classe mondiale, que nous avons très peu de défaillances du contrôle interne, que nous prenons place à la table de négociation pour chaque décision importante prise par Medtronic et que nous réalisons des plans stratégiques. Mais nous n'avons jamais regardé à l'intérieur. Nous n’avons jamais demandé: «S’appuyons-nous sur la taille et l’ampleur d’une société de 30 milliards de dollars?». Les outils et les technologies ont changé la donne. Alors que nous avons innové dans notre organisation, avons-nous jeté un regard critique sur la manière dont nous fournissons ces services? ”Howarth a axé ses efforts sur deux idées principales:
- Taille et échelle. «Vingt pour cent de notre modèle de prestation de services utilise des services centralisés. Aujourd'hui, les organisations de classe mondiale se situent entre 50 et 60%. ”
- Le coût du financement. «Notre coût de financement se situe à deux points de pourcentage des modèles de classe mondiale. Est-ce une raison pour innover? C’est un appel à l’action. L’opportunité d’innovation réside dans la manière dont nous construisons et développons les personnes et les structures – non seulement en leur donnant accès aux outils et à la technologie, mais aussi en favorisant les partenariats commerciaux. "
" Notre structure de coûts (en pourcentage des revenus) augmentait M. McBride a commenté la transformation numérique en plusieurs étapes d’Intel et le rôle joué par le benchmarking. Il a déclaré: «Nous avons pris une initiative dans l'ensemble de notre organisation pour réduire les coûts et les effectifs. Nous nous sommes penchés sur les finances en particulier et avons trouvé des possibilités d’augmenter la taille et l’ampleur de notre centre de services partagés. À ce moment-là, nous formions une équipe financière de 3 000 personnes et notre coût (en pourcentage du total des revenus) était d'environ 0,8%. Notre société de conseil nous a dit que c’était proche de la classe mondiale, mais que notre utilisation du centre de services partagés était relativement faible. Nous avons donc pris l’initiative d’augmenter la taille et l’ampleur du centre de services partagés.
«Puis, en 2017, Intel a reçu un nouveau directeur financier, qui nous a demandé:« Quel est le niveau mondial? »Nous avons pris un aspect encore plus vaste. . Nous pensions être de classe mondiale, mais nous avons saisi cette occasion pour examiner l'ensemble de nos services et de notre structure de coûts afin de pouvoir évaluer le délai de clôture, le délai de prévision, l'utilisation standard des données, la génération de rapports, etc. organisation. Nous avons constaté que nous étions vraiment hors normes. Nous avons constaté que, compte tenu de la taille et de la taille de la société, nous devrions atteindre 0,6% des revenus. Nous avons donc pris encore plus d'initiatives pour continuer à réduire les coûts. "
Au cours de ce processus, l'équipe des finances de McBride et d'Intel s'est rendue compte que l'objectif de la finance n'était pas de minimiser les coûts, mais d'aider l'entreprise à prendre des décisions stratégiques. aide à l'analyse des risques. Cette prise de conscience a fourni à la fonction finance d’Intel les perspectives nécessaires pour conduire sa propre transformation.
Du benchmarking à la vision en réalité
Une fois que les entreprises ont compris les écarts entre leurs capacités actuelles et leur état final souhaité, elles disposent des informations nécessaires pour vision stratégique et feuille de route selon laquelle l'organisation doit voyager.
Les gens résistent au changement, d'autant plus que de nombreux rôles passeront de tâches manuelles à des rôles nécessitant une analyse de haut niveau. Chris Deery, responsable des processus mondiaux de finance chez Cargill, a expliqué que les entreprises peuvent obtenir l’adhésion en se concentrant sur la communication d’une image claire de l’état final de la transformation numérique, au lieu de se focaliser uniquement sur la stratégie. Cela permettra aux employés de voir les avantages du changement et de voir plus facilement en quoi ce changement aura une incidence sur leurs propres rôles.
McBride a comparé cette communication à une analogie montrant des personnes balançant une corde à travers un gouffre. «Vous voulez qu’ils attrapent la corde et traversent l’abîme de l’autre côté, mais ils ne veulent pas lâcher prise à moins de comprendre ce qu’ils veulent, alors vous devez leur expliquer clairement cette transition. Vous devez définir ce que sera l'avenir pour aider les gens à se laisser aller. Vous devez les impliquer dans la transformation des objectifs ultimes de l’organisation financière et établir des liens entre le rôle qu’ils jouent, la charte des finances et la manière dont la charte des finances réalise les objectifs stratégiques de la société. Les gens viennent au travail tous les jours pour aider l'entreprise, pas pour se réconcilier. Pour vous engager sur la route, vous devez définir ce que vous voulez qu'ils fassent. Vous devez expliquer aux employés ce que vous voulez qu'ils fassent davantage, ainsi que ce que vous voulez qu'ils fassent moins. Ensuite, vous devez disposer de mécanismes pour récompenser les comportements que vous recherchez et que cela vaut pour toute l'organisation. "
Le partenariat commercial: la prochaine frontière de la finance
À la fin de ce voyage, Howarth a souligné le besoin de la finance de devenir véritable partenaire commercial au sein des organisations. Il a déclaré que la finance a toujours été un partenaire clé dans la prise de décision, mais que les professionnels de la finance doivent être de plus en plus intégrés dans leurs organisations, déclarant: «Cela devient un état d'esprit plus stratégique utilisant des outils tels que la technologie pour prendre les compétences financières. et des capacités en haut de la chaîne. Nous sommes dans cette aventure de gestion du changement. Nous communiquons des choses qui définissent les responsabilités et les moyens clairs de réussir dans notre communauté financière. Nous avons parlé de ce que les partenaires commerciaux font et ne font pas. Nous savons ce qu’ils ne font pas. Ils ne font pas de processus répétables, ne génèrent pas de rapports, n'enregistrent pas d'écritures dans le journal, n'assument aucune responsabilité en ce qui concerne les chiffres budgétaires, ne construisent pas de modèles budgétaires, et ils ne travaillent pas en vase clos. Howarth s'attend à ce qu'ils ne fassent pas simplement partie du processus; ils apporteront l'analyse et les informations nécessaires pour changer la mentalité au sein de l'organisation.
Cet article a été initialement publié dans le FEI Daily et est republié avec l'autorisation de ce dernier.
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