À l’intérieur du plan de Fender pour faire vibrer l’industrie de la guitare avec de nouveaux succès et classiques

« Lors de ma toute première mairie à Scottsdale, je suis présenté comme le nouveau PDG, et tout ce qu’ils savent de moi, c’est que j’ai travaillé chez Nike, j’ai travaillé chez Disney », commence le directeur général de Fender, Andy Mooney, s’installer dans une histoire rehaussée par son accent écossais bourru. « Et je commence à leur parler de la première Stratocaster que j’ai eue, et comment je l’ai modifiée pour placer le micro métal vers le bas comme [Deep Purple guitarist] Ritchie Blackmore l’a fait, et comment j’ai ajouté la barre de trémolo étendue, et ainsi de suite. Et à la fin de la présentation, l’un des employés les plus titulaires s’est approché de moi et m’a dit : « Je pensais vraiment que j’allais te détester… mais tu pourrais comprendre. » Il dit, « Ce que j’ai pris comme un compliment. »

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Au milieu d’un moment historique très incertain, les guitares ont bien fonctionné : la pandémie a fait grimper les ventes d’instruments, revigoré les amateurs et élargi la base de fans pour inclure de nouveaux joueurs. Mais c’est plus qu’un succès commercial pour Mooney, qui a passé la vingtaine à poursuivre une carrière de musicien professionnel avant d’assumer des rôles dans l’entreprise. Il reste un passionné guitare collectionneur (il avait un œil sur le très convoité Fender du guitariste de Pink Floyd David Gilmour avant qu’il n’atteigne un prix record aux enchères) et, depuis 2015, a dirigé la marque emblématique vers l’avenir avec une sensibilité à son histoire et un œil aiguisé vers l’avenir.

Au cours de notre conversation, nous avons parlé de la valeur de la marque, de la prise de décisions commerciales fondées sur les données, et la raison pour laquelle vous voulez que vos concurrents réussissent est une bonne chose.

Cela a-t-il un impact sur la culture chez Fender de savoir que leur PDG entretient une relation de longue date avec le produit phare de l’entreprise ?

Cela fait. Je pense que tout PDG a besoin d’un lien émotionnel, ou du moins d’un lien intellectuel, avec le produit. J’ai eu la chance d’être associé à des marques – Nike, Disney, Fender – avec des liens émotionnels très élevés. Le côté positif est que vous pouvez étendre la dimension de ces marques presque à l’infini. Le revers de la médaille, c’est quand il y a tel un lien affectif qu’il faut faire attention à ne pas embaumer la marque. Souvent à Disney, j’entendais : « Non, tu ne peux pas faire ça, tu ne peux pas faire ceci, tu ne peux pas faire cela. » Et j’avais l’habitude de rappeler aux gens : « Promenons-nous dans le passé, jusqu’en 1955. Cet homme, Roy Disney, a fait ce que vous attendez de lui : il a sorti un film d’animation. [Lady and the Tramp]. Mais il a également remporté un Oscar pour un court métrage documentaire. Et oh, au fait, pendant son temps libre, il a ouvert Disneyland. » De la même manière, il y a eu des périodes chez Nike où j’ai entendu : « Allons-nous vraiment être aussi gros dans l’aérobic féminin ? Allons-nous vraiment faire des chaussures de randonnée ? Personne ne nous achètera jamais ça. Et j’ai en quelque sorte fondé l’entreprise d’équipement là-bas, ce qui, selon tout le monde, serait un désastre. Mais quand je suis parti, c’était une entreprise d’un milliard de dollars, parce que le produit avait trouvé un écho auprès des consommateurs et que les gens croyaient en la marque.

Vous êtes cité comme disant : « Les produits sont des dépôts ou des retraits à la banque du capital de la marque.

J’aimerais pouvoir dire que c’était ma citation, mais quand j’ai rejoint Disney, l’une des premières rencontres que j’ai eues a été avec Steve Jobs chez Pixar. Et Steve grillé les gens, surtout les nouveaux. Il m’a demandé : « Selon vous, qu’est-ce qui fait les grandes marques ? Et j’ai dit, « Je pense que c’est l’effet cumulatif d’un excellent produit. » Et il a dit : « Bonne réponse. La seule chose que j’ajouterais, c’est que chaque produit est soit un dépôt, soit un retrait. »

Qui d’autre inspire votre réflexion en tant que PDG ?

J’ai tendance à sélectionner des attributs que j’admire vraiment. Steve, Dieu bénisse son cœur, a exprimé ses opinions comme des faits. Aujourd’hui, Elon Musk est probablement son équivalent, sauf, vous savez, avec une corne de brume sur les réseaux sociaux. Mais Steve était vraiment un futuriste, un puriste. Il projetait loin devant et disait: « C’est là où ça va, et nous allons être les leaders de là où ça va. » Et je pense que c’est une qualité – une vraie vision – sur laquelle je me concentre vraiment avec mon groupe : Où vont les gens ? Où l’avenir va-t-il nous mener ?

Afin de répondre à une telle question définissant la marque, vous avez tendance à compiler de grandes quantités de données. Comment interagir avec les données une fois que vous les avez ?

Lorsque j’ai rejoint Fender en 2015, j’ai posé la question la plus fondamentale : qui achète nos guitares ? Tout le monde avait une opinion, mais personne n’avait de données. Nous l’avons donc rassemblé, et il en est ressorti cinq idées qui guident tout ce que nous avons fait depuis. Premièrement : 45 % des guitares que nous vendons chaque année sont destinées à des débutants. Ce fut un grand moment « aha ». Deux : il y a un taux d’abandon de 90 % pour les nouveaux joueurs, ce qui n’était pas surprenant, mais c’était bien d’avoir un chiffre précis. Trois : 50 % des nouveaux joueurs sont des femmes, ce qui a été un véritable choc pour l’entreprise. Quatre : les femmes achetaient principalement des guitares acoustiques. Cinq : les femmes achetaient des guitares en ligne parce que dans les magasins physiques, il n’y avait personne à qui s’identifier et elles n’étaient pas bien traitées. Donc, toutes ces idées ont influencé notre marketing, notre série de signatures d’artistes, et cela a essentiellement créé [proprietary education platform] Jeu de garde-boue. En pensant à ce taux d’abandon de 90 %, nous avons pensé que si nous pouvions aider à le réduire d’un seul point de pourcentage, ce serait un important moteur d’aiguilles. N’oubliez pas que les 10 % de saumons qui traversent le barrage, pour ainsi dire, ont une valeur à vie, ou LTV, de 10 000 $. [per customer]. Ce sont eux qui dirigent le marché du matériel.

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Les données ont dû vous aider à prendre la décision de revigorer la Jackson, une marque de guitares électriques appartenant à Fender et ancrée dans le hair metal des années 80. Pourquoi Jackson, et pourquoi maintenant ?

J’ai quelques bons amis à [ticketing company] LiveNation à qui je parle tout le temps. J’ai étudié leurs communiqués de presse et j’ai vu que le plus grand genre de croissance en direct musique est du métal lourd. Il y a une véritable légion mondiale de fans. Le métal abrite également le pourcentage le plus élevé d’amateurs de guitare et de joueurs virtuoses. Ils ne l’avoueront jamais, mais ils finiront par acheter la marque exacte de leurs héros, parfois dans la couleur exacte. Alors j’ai dit: « Engageons-nous plus profondément dans la catégorie. »

Il y avait aussi une composante nostalgique dans la décision. Nous constations une augmentation significative de la demande dans notre activité de custom shop, couplée à des demandes d’artistes désormais bien établis. Un exemple classique est Slipknot – vous avez Mick Thompson jouant un Jackson signature, sur lequel il a grandi, et de l’autre côté de la scène, Jim Root joue une signature [Fender-owned] Charval. Et j’ai dit : « Eh bien, si ces gars renouent avec la marque qu’ils jouaient quand ils étaient enfants, et qu’il y a des gens prêts à payer cinq, six ou sept mille dollars pour des guitares dans le custom shop, il va y avoir une demande pour des guitares solides, fabriquées aux États-Unis, conçues pour les musiciens qui travaillent dans la fourchette de prix de 2 000 $ à 3 000 $. » Et sur la base de ce que nous voyons, je pense que cette croyance va absolument rester vraie.

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La guitare continue de défier les tendances de la mode et continue de trouver des applications créatives dans la musique d’aujourd’hui. À l’avenir, comment combiner l’amour d’un joueur avec l’état d’esprit d’un analyste de données pour élaborer une philosophie d’entreprise qui propulse Fender vers l’avenir ?

Avec Fender, je suis parti avec un objectif premier de créer industrie croissance. Parce que si tout ce que je fais c’est voler des parts de marché à Gibson ou PRS, c’est super pour moi, mais ça ne fait pas grossir la catégorie. J’aime nager avec la marée montante – c’est ce qui s’est passé chez Nike et chez Disney, et je suis heureux de dire que depuis 2015, nous nageons avec la marée ici à Fender aussi.