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novembre 8, 2018

À la recherche de «pilotes intelligents» dans FP & A


Partie 5 de la série « Comprendre l'IFP & A »

Envisagez un golfeur sur le point de jouer le dernier trou de la ronde de championnat. En alignant son allée, elle prend en compte le chemin qu’elle doit emprunter pour se rendre au drapeau. Il va faire plusieurs tirs en utilisant différents clubs sur différents types de terrain.

Elle étudie le vent et ce qu’elle peut frapper, puis avec l’expérience de son côté, elle balance le club et – whack! Le ballon navigue dans les airs pour se diriger vers la cible.

Mais est-ce un bon coup? Un coup de vent pourrait faire dévier le ballon; un mauvais rebond pourrait l'envoyer dans un bunker; une distraction ou une lecture erronée de la distance peut être un échec. Ou bien malgré tout, elle risque d’avoir de la chance et la balle atterrit parfaitement alignée pour le coup suivant.

Les «bons coups» ne peuvent pas nécessairement être jugés par leur résultat. Trop d’autres influences incontrôlables pourraient conspirer pour transformer un bon coup en un mauvais coup. Mais cela ne signifie pas nécessairement que le plan original n’était pas bon.

Il en va de même pour les entreprises. Il peut y avoir de nombreuses routes menant au drapeau, chaque coup étant défini comme une action stratégique qui vous rapprochera du but. Toutes les décisions ne fonctionneront pas comme prévu – mais cela ne signifie pas nécessairement qu’elles se sont trompées. Il se peut que des événements externes, peut-être invisibles, aient empêché l'action de produire le résultat souhaité.

Pour revenir au sujet de ce blog, les «pilotes intelligents» sont des activités commerciales mesurables qui lient directement la stratégie à la stratégie à court et à long terme de l'entreprise. objectifs à long terme.

Identification des facteurs intelligents

La plupart des organisations appliquent des processus commerciaux essentiels pour:

  • Comment un revenu est généré
  • Comment les produits ou services sont créés et fournis
  • utilisation de produits ou de services
  • Comment de nouveaux produits ou services sont développés pour soutenir les activités futures

Le résultat de chaque processus peut être mesuré par un ou plusieurs objectifs quantifiables que la direction considère comme essentiels pour la réalisation des objectifs à long terme. [19659003] Chaque processus peut être représenté par une chaîne d'activités sous le contrôle de la direction. Ce sont des activités qui ont un impact direct sur les objectifs organisationnels. Par exemple, les ventes peuvent résulter de programmes marketing générant des leads Web, suivis par les équipes commerciales puis convertis en contrats. De même, les produits résultent de l’achat, de la fabrication, du stockage dans les entrepôts et des livraisons des clients.

Chaque activité peut être surveillée par une mesure du travail effectué produisant un produit qui entre dans l’activité suivante. Ce sont en fait des «pilotes» qui s'associent pour produire un effet sur les objectifs de l'entreprise. C'est cette chaîne de relations qui peut être utilisée pour créer des modèles intelligents basés sur les pilotes.

Les objectifs des processus métier et les activités opérationnelles ne sont pas toujours alignés sur la structure organisationnelle. Certains entretiennent une relation personnalisée (par exemple, le marketing), mais d'autres peuvent concerner plusieurs départements (par exemple, les ventes ou la gouvernance d'entreprise). Définir des facteurs intelligents peut fort bien conduire à repenser la manière dont les budgets sont fixés et la performance des services surveillée.

Lier les activités aux objectifs

Il est irréaliste de lier toutes les activités. Dans certains cas, vous pouvez uniquement présenter le travail effectué sans lien mathématique évident avec le résultat ou la mesure de performance qu'il prend en charge. Cependant, il est toujours utile de présenter un objectif et le travail de support effectué ainsi que son coût, de sorte que la direction puisse au moins décider en toute connaissance de cause s'ils sont liés.

Dans toute relation, vous devez noter que: [19659010] Ils ne tiennent pas compte d'influences externes imprévisibles (par exemple, la météo ou l'impact des publications sur les réseaux sociaux).

  • Ils ne peuvent que modéliser ce qui s'est passé dans le passé, ce qui peut ne pas constituer un indicateur fiable de l'avenir. marché instable ou lorsque les cycles de vie des produits sont relativement courts
  • Par conséquent, les relations doivent, si possible, être validées par rapport aux comportements antérieurs et évaluées quant à leur exactitude pour prévoir l'avenir. Enfin, vous n'obtiendrez pas ce lien ou ces mesures correctement la première fois, voire la deuxième fois. Le but est de continuer à affiner les mesures de manière itérative en remettant en cause les convictions de la direction concernant les facteurs organisationnels, le risque, la valeur et la récompense, ainsi que la manière dont votre organisation peut mieux les exploiter pour générer le succès.

    En tant qu'exercice intéressant, écrivez les activités en cours. exécutés au sein de votre organisation et essayez de les lier aux objectifs définis. Vous constaterez probablement que certains objectifs comportent de nombreuses activités, d'autres en ont peu ou pas, et une ou deux activités resteront sans lien.

    Le prochain blog de cette série explorera comment une solution intelligente de planification et d'analyse peut prendre en charge la mesure des activités commerciales. et leur impact sur les objectifs à court et à long terme de l'organisation.

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