10 erreurs commises par les DSI débutants – et comment les éviter

Les DSI nouvellement créés disposent d’une multitude de guides, de livres blancs et de blogs pour les aider se préparer au succès dès le premier jourcar les 100 premiers jours d’un nouveau rôle de leadership sont cruciaux.

Mais la théorie ne peut amener un nouveau leader que jusqu’à présent. La pratique est la façon dont les leaders sont formés et, comme le savent tous ceux qui ont traversé ce processus difficile, ces premiers mois de travail en tant que DSI sont susceptibles d’être truffés d’erreurs.

Donc, pour compléter votre guide sur ce qu’il faut faire en tant que nouveau leader, nous avons pensé qu’il était important de vous informer des faux pas les plus susceptibles de vous faire trébucher. Pour ce faire, nous avons interrogé une demi-douzaine de DSI et de chercheurs chevronnés pour partager ce qu’ils ont trouvé être les erreurs les plus courantes commises par les DSI débutants et comment les éviter.

Voici leur top 10.

Essayer de changer trop trop vite

Le changement est une priorité absolue pour les DSI. Selon nos État du DSI 2022 rapport, 84 % des responsables informatiques affirment que les DSI sont de plus en plus considérés comme un acteur du changement et le chef de file des initiatives commerciales et technologiques. Selon les responsables informatiques vétérans, cela peut mettre beaucoup de pression sur les nouveaux DSI pour qu’ils arrivent et fassent bouger les choses.

Une telle approche, cependant, peut être une erreur, déclare Joel Schwalbe, CIO de Transnetyx, notant que les responsables informatiques débutants sont souvent tentés d’accepter trop de changements à la fois.

« Les DSI débutants sont impatients de faire bonne impression, mais cela entraîne des défis potentiels. Les organisations ne sont capables d’absorber qu’une certaine quantité de changements. Définir des attentes réalistes est essentiel pour le succès d’un CIO débutant », dit-il.

Garder tout le monde sur la liste de paie

Brian Jackson, directeur de recherche au sein de la pratique CIO chez Info-Tech Research Group, a étudié comment les CIO abordent leurs 100 premiers jours à ce poste et a découvert que de nombreux nouveaux responsables informatiques pensent qu’il n’est pas nécessaire de faire le ménage.

« Ils supposent qu’il n’y a personne qui mérite d’être licencié, et parfois c’est le cas », dit Jackson.

Il comprend l’envie de maintenir le statu quo en matière de personnel. Les nouveaux cadres en général et les nouveaux en particulier ne veulent pas que les licenciements fassent partie de leurs premiers pas, dit-il. Mais c’est souvent un geste nécessaire qui doit être fait.

« Il ne s’agit pas d’entrer et de dire: » Je vais virer quelqu’un «  », dit-il. C’est plutôt reconnaître que s’il y a une personnalité toxique, ils doivent partir. « C’est votre travail en tant que leader. Et si vous le laissez traîner trop longtemps, la situation s’aggrave tellement et vous souhaiteriez l’avoir fait beaucoup plus tôt.

Ne pas évaluer la culture dès le début

La plupart des DSI ont probablement entendu dire que « la culture mange la stratégie au petit-déjeuner », la célèbre citation du gourou de la gestion Peter Drucker. Mais les DSI débutants ne prennent pas souvent ce message à cœur, selon les chercheurs et les DSI expérimentés.

« L’une des erreurs des débutants est de ne pas vraiment comprendre votre entreprise, votre culture et votre tissu organisationnel », déclare Richard A. Hook, vice-président exécutif et CIO de Penske Automotive Group et CIO de Penske. « Tout le monde se concentre sur son plan de 100 jours, mais la réalité est que le rythme de ce plan et de ce composite variera d’une organisation à l’autre. Apprenez à connaître vos pairs, leurs équipes, votre équipe et l’ensemble de l’organisation avant d’adopter une approche trop agressive. En fin de compte, les organisations gagnent avec les meilleures personnes, assurez-vous de connaître vos équipes et de bien comprendre l’entreprise avant d’agir trop durement.

Jackson est d’accord, disant que les nouveaux cadres devraient évaluer la culture de leur département et la culture globale de l’organisation dès le début. Cela, explique-t-il, permet aux dirigeants de savoir comment s’adapter et changer afin d’être plus efficaces pour aller de l’avant.

« Il existe différents styles de leadership, et ils peuvent tous être également valables, mais la culture de votre organisation va dicter ce qui fonctionne », explique-t-il. « Et si ce n’est pas la culture que vous préférez, alors vous avez du travail à faire. Il existe des moyens de changer de culture et d’amener les gens à se comporter différemment.

Sous-estimer la partie humaine (et politique) du travail

Les cadres supérieurs et les membres du conseil d’administration reconnaissent désormais que la technologie fait partie intégrante de l’entreprise, et ils contribuent de plus en plus aux décisions technologiques, voire les dirigent.

Considérez, par exemple, conclusions de la société de recherche et de conseil en technologie Gartner. L’étude a révélé que 53 % des organisations interrogées ont déclaré que leurs directeurs figuraient parmi les principaux décideurs en matière d’investissements dans les technologies émergentes, juste derrière leurs DSI et leurs directeurs techniques. Gartner a également constaté que 74 % des achats de technologie sont au moins partiellement financés par des unités commerciales en dehors de l’informatiqueavec seulement 26 % des investissements technologiques entièrement financés par l’informatique.

Ce n’est peut-être pas nouveau pour la plupart des DSI, qui parlent depuis longtemps de s’associer à leurs collègues de l’unité commerciale pour développer la feuille de route informatique. Pourtant, les nouveaux DSI sous-estiment parfois encore caractère critique de l’établissement de relationsl’importance de la persuasion et la l’art de l’influence.

« Les CIO débutants sous-estiment la politique interne impliquée dans un rôle de niveau C. Il y a souvent des agendas et des initiatives cachés qui n’apparaissent pas dans la stratégie officielle de l’entreprise », déclare Jeff Stovall, directeur exécutif du secteur chez Oracle et ancien directeur informatique de la ville de Charlotte, en Caroline du Nord.

Schwalbe fait une observation similaire : « Le travail de CIO est un travail de relations humaines, de relations publiques et de marketing. Certains DSI débutants pourraient croire qu’il s’agit d’un travail technologique, ce qui n’est pas le cas. »

Évaluer uniquement le paysage intérieur

Les DSI sont des cadres et doivent agir en tant que tels. Mais il y a une courbe d’apprentissage, et Jackson dit que ses recherches montrent que de nombreux nouveaux DSI n’étudient pas le paysage externe dans lequel leur organisation opère, même s’il s’agit d’une responsabilité clé pour tout poste de C-suite.

« Les nouveaux DSI sont souvent tellement concentrés qu’ils ont une vision étroite », dit-il. Bien sûr, ils sont occupés à en apprendre davantage sur leur organisation, à rencontrer leurs collègues de la suite C, à évaluer leur équipe informatique.

« Tout cela est compréhensible. Mais tu peux être tellement concentré [internally] que les oeillères sont sur l’environnement extérieur. Mais en tant que dirigeant, c’est aussi votre travail maintenant de connaître vos concurrents, d’être conscient de ce qu’ils font et des différenciateurs technologiques qu’ils utilisent pour créer un avantage concurrentiel.

Jackson recommande aux DSI de rejoindre des associations industrielles, de développer leurs réseaux professionnels et d’assister à des événements exécutifs. Cela donnera des informations sur le marché, l’industrie et la stratégie informatique.

Sauter, sans regarder ni écouter d’abord

De même, Hillary Ross, associée directrice et responsable des pratiques informatiques chez WittKieffer, une société de recrutement de cadres et de conseil en leadership, affirme que les nouveaux DSI peuvent être tentés de se lancer directement dans leur travail sans acquérir une solide compréhension des eaux où ils atterriront.

« Pour réussir, vous voulez savoir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, comment influencer le changement dans votre nouvelle organisation », dit-elle. « Il est donc important que le nouveau CIO écoute, apprenne, puis dirige. »

Prendre le temps de le faire, explique Ross, permet aux DSI découvrir les points faibles au sein de l’organisationhiérarchisez les projets en toute confiance et identifiez les collègues et les employés qui feraient de solides défenseurs de l’agenda informatique.

Établir des relations uniquement entre la C-Suite

Une autre erreur que commettent certains DSI débutants : ne parler qu’à la haute direction.

Ross dit que tous les nouveaux cadres devraient « faire le tour et parler à tous les niveaux de l’organisation. Il est important de sortir et de parler à tout le monde afin que vous appreniez ce dont ils ont tous besoin et ce qu’ils pensent être vraiment important.

Cela inclut les travailleurs de première ligne et les employés de back-office des finances, de la comptabilité, du marketing, etc. « Ce sont aussi vos clients », ajoute Ross.

Les nouveaux DSI doivent également donner la priorité à l’établissement de relations avec leurs fournisseurs et fournisseurs informatiques, déclare Ross, ajoutant qu’ils peuvent être parmi les plus gros contributeurs à votre service informatique (et au budget informatique) en fin de compte.

Surplombant le processus et la technologie elle-même

Les DSI savent qu’il s’agit de personnes, de processus et de technologie. Mais pendant qu’ils apprennent à connaître leurs collègues exécutifs et qu’ils discutent avec d’autres personnes au sein de leur organisation, les nouveaux DSI doivent également étudier les processus et les technologies qui pilotent à la fois l’informatique et l’entreprise dans son ensemble.

Pourtant, Ross dit que le travail est parfois négligé par les nouveaux responsables informatiques. « Il est important de savoir ce qui fonctionne, comment ils font les choses et si ce sont les bonnes choses à faire », dit-elle.

En tant que nouveau CIO, Ross dit qu’il est impératif de découvrir tout cela. Considérez, par exemple, ce qui se passe lorsqu’un nouveau DSI ne parvient pas à approfondir la pile technologique dont il a hérité.

«Certaines choses peuvent être fragiles et fonctionner avec du chewing-gum et des lacets. Les DSI doivent venir évaluer la technologie. Certaines choses peuvent sembler fonctionner, mais ce n’est vraiment pas le cas », déclare Ross.

Les nouveaux DSI qui passent à côté de tels problèmes dès le début ne feront probablement pas bonne impression.

Faire cavalier seul

Des études ont constamment montré que les mentors sont efficaces pour aider les mentorés à s’améliorer et à atteindre leurs objectifs. Une étude sur le mentorat en milieu de travailde l’Université Olivet Nazarene, a constaté que 76 % des 3 000 professionnels interrogés considéraient qu’il était important ou très important d’avoir un mentor, mais que moins de la moitié étaient en fait engagés dans une relation de mentorat à l’époque.

Ross dit que les personnes qui occupent un nouveau poste peuvent bénéficier énormément d’avoir un mentor, mais, comme l’indique l’enquête, trop de personnes ne recherchent pas de mentor. Elle recommande aux nouveaux DSI d’identifier un responsable informatique chevronné à recruter pour le poste, en leur donnant « quelqu’un à appeler pour obtenir des conseils honnêtes et les leçons apprises ».

Voler seul

Les DSI n’ont pas seulement besoin de mentors ; ils ont besoin d’alliés. C’est ce que dit Greg Layok, qui, en tant qu’associé directeur de la société de conseil West Monroe et responsable de sa pratique technologique, conseille les DSI. « J’ai souvent vu de nouveaux DSI manquer celui-ci », dit-il.

Les DSI débutants ont souvent l’impression qu’ils réussiront en apportant la meilleure technologie et en déployant des solutions de premier ordre, déclare Layok. Mais ils ne voient pas que « s’ils n’emmènent pas tout le monde avec eux, leurs bonnes idées pourraient être perçues comme de mauvaises idées et ils n’auront pas les affaires dans le bateau avec eux pour élaborer la bonne solution de manière à obtenir la plus grande valeur ajoutée. »

Il dit que les nouveaux DSI peuvent apporter de grandes idées à leurs nouvelles organisations, et ces idées peuvent en effet être vraiment nécessaires pour faire avancer ces organisations. Mais ces DSI ne réalisent pas qu’ils doivent persuader les autres que leurs idées vont réduire les risques, raccourcir les délais de mise sur le marché, générer une plus grande rentabilité ou apporter de la valeur à l’entreprise.

« Les DSI qui occupent ce poste pour la première fois mais qui ont grandi dans des organisations très matures pourraient bien le faire, mais beaucoup d’autres peuvent [just] supposons que l’organisation est consciente de la valeur », déclare Layok, ajoutant que les nouveaux DSI doivent s’efforcer d’amener leurs collègues à soutenir leurs visions.

Il note que tous les dirigeants veulent montrer leur impact stratégique sur l’entreprise, mais c’est particulièrement difficile et important pour les DSI, « parce que l’informatique ne peut pas réussir dans le monde d’aujourd’hui en silo ».