Indicateurs d'innovation : déterminez les projets à poursuivre

Tout le monde veut innover. Le succès signifie trouver des moyens d'évaluer les investissements dans l'innovation – et utiliser des mesures pour décider quand continuer à poursuivre une idée et quand s'arrêter. à l'aéroport international de Dallas Fort Worth (DFW) en août 2018, est arrivé à son nouveau poste avec un mandat clair pour normaliser la fonction d'innovation. dit Puopolo. L'innovation était en grande partie composée d'initiatives isolées à un stade précoce avec des analyses de rentabilisation variables et peu d'outils ou de processus formels. L'objectif de Puopolo était de construire un modèle d'innovation optimisé – selon ses propres termes, "répétable, évolutif et omniprésent" – capable d'avoir un impact clair sur les résultats de l'organisation.

Beaucoup a été écrit sur l'importance de créer une culture de l'innovation. – et cela a été essentiel à l'évolution en cours chez DFW. Moins discuté est le besoin de ce qui pourrait sembler anathème à l'innovation : le processus. Pour les entreprises qui parient leur croissance future sur leur capacité à innover, il est essentiel de créer un processus pour la mesurer.

Des vétérans comme Puopolo (qui a précédemment occupé des postes d'innovation chez MetLife, Highmark et Humana) savent que si l'innovation nécessite une nouvelle réflexion , cela exige également de la rigueur – et des mesures claires de réussite – pour fournir de la valeur commerciale. La fonction commerciale d'innovation de l'aéroport (accent mis sur business et function) dispose d'un tableau de bord qui suit les programmes d'innovation et les KPI. La performance sur les objectifs, plutôt que sur l'instinct, motive la prise de décision. En 2020, DFW a commencé à explorer les services d'identité numérique de Mastercard et l'application de traitement des passagers Smart Path de SITA afin que les employés puissent accéder aux installations à l'aide de la technologie mobile de numérisation du visage (qui pourrait finalement fournir des points de contrôle des passagers sans contact). En décembre 2021, le groupe a lancé un processus d'enregistrement et de dépôt de bagages en libre-service avec Spirit Airlines qui utilise la biométrie et répond aux exigences réglementaires d'identification des voyageurs.

DFW a également testé sept nouvelles technologies pour prendre en charge les services basés sur la localisation dans le terminal et avance sur une preuve de concept pour gérer le trafic passagers en bordure de rue, la congestion et l'utilisation des transports.

Les chefs d'entreprise de tous les secteurs reconnaissent l'importance de l'innovation. Selon une récente enquête du Boston Consulting Grouples trois quarts des PDG (une augmentation de 10 % par rapport à l'année précédente) ont indiqué que l'innovation était l'une des trois principales priorités de leur organisation. Parmi ces grandes entreprises, les plus grandes entreprises qui dépensent en innovation consacrent chaque année des dizaines de milliards de dollars à leurs efforts. Cependant, il y a peu de lien entre le montant d'argent qu'une entreprise dépense pour ses efforts d'innovation et ce qu'elle réalise. PWC a constaté qu'il n'y a pas de corrélation à long terme entre les dépenses d'innovation et les performances financières globales d'une entreprise. Ce qui compte le plus, c'est la façon dont les entreprises gèrent leurs ressources d'innovation et mesurent leurs efforts tout au long du cycle de vie de l'innovation. Change Logic, un cabinet de conseil qui aide les clients à concevoir, incuber et faire évoluer de nouvelles entreprises au sein d'organisations existantes. "La difficulté est de les concrétiser."

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Ce qui différencie les entreprises qui innovent avec succès sur le long terme, ce n'est pas le nombre d'idées qu'elles génèrent. Il ne s'agit pas simplement de mettre en place un nouveau laboratoire d'innovation brillant (bien que cela puisse certainement aider). Cela ne perturbe pas nécessairement une industrie ou une catégorie de produits donnée. Il s'agit d'évaluer si l'entreprise investit dans les bons types d'activités pour atteindre ses objectifs, en éliminant les initiatives peu performantes et en se tournant vers de nouvelles opportunités. Et c'est appliquer ce genre de discipline dans des circonstances incertaines.

Les entreprises qui tirent de la valeur de leurs efforts ont maîtrisé l'aspect le moins sexy de l'innovation : les mesures. Ils vont au-delà des mesures traditionnelles du succès de la R&D (dépenses d'innovation en pourcentage des ventes totales, nombre de nouvelles idées et pourcentage des ventes de nouveaux produits). Et ils construisent un arsenal de repères, tels que :

• Conditions propices à l'innovation (pourcentage d'employés ayant reçu une formation à l'innovation et acquis de nouvelles compétences, adoption d'outils de collaboration et de gestion de l'innovation)
• Impact qualitatif (nombre d'innovations qui font progresser de manière significative les activités existantes, le nombre d'opportunités nouvelles pour l'entreprise, de clients ou d'utilisateurs actifs)
• Impact financier (ROI des nouveaux produits, services ou modèles commerciaux)
• Sourçage de l'innovation (unités commerciales, équipe, ou catégories ; innovation tierce)
• Suivi du pipeline d'idées (rapports idées/projets, nombre de projets arrêtés, performances du pipeline d'innovation)

Si cela ressemble à beaucoup de travail, c'est parce que c'est le cas. "C'est le défi", déclare Binns, auteur du livre à paraître Corporate Explorer: How Corporations Beat Startups at the Innovation Game. "L'idéation est tellement excitante. L'incubation est un travail ennuyeux et difficile que vous devez soutenir. »

Cependant, c'est faisable. En fait, c'est en train de se faire. Les entreprises qui récoltent les fruits de l'innovation mettent en place des mesures, des mentalités et des processus spécifiques pour mieux gérer leurs ressources et leurs investissements en innovation. Pour les organisations qui prennent au sérieux la transformation et la croissance, les métriques sont obligatoires.

Scott Anthony, associé de la société mondiale de conseil en stratégie et innovation Innosight, affirme que les leaders de l'innovation doivent faire des choix de ressources. « Quels efforts devraient obtenir plus de financement, et lesquels ne devraient pas ? Lequel doit être accéléré et lequel doit être tué ? Les dépenses globales consacrées à l'innovation sont-elles trop importantes ou trop faibles ou juste ce qu'il faut ? Sans mesures de performance, il est difficile de prendre ce genre de décisions », explique Anthony. généralement simple. Les KPI traditionnels surveillent les choses dont nous savons déjà quelque chose ; l'innovation est différente par sa conception. C'est le contraire du business as usual. Pourtant, pour obtenir des résultats, cela nécessite également l'application rigoureuse de mesures uniques de réussite. Sans mesures et processus spécifiques à l'innovation, les entreprises peuvent abandonner trop tôt les idées et les efforts qui ne parviennent pas à produire des résultats rapides dans les mesures de performance d'entreprise traditionnelles. À l'inverse, ils peuvent investir trop avant les tests et l'apprentissage réels, pariant gros sur ce qu'ils espèrent être la prochaine grande chose. Ou ils peuvent générer de nombreuses nouvelles idées mais n'ont aucun moyen de les évaluer, de les gérer, de les incuber ou de les faire évoluer.

Alors, comment mesurez-vous l'innovation ? Malheureusement, il n'y a pas de métrique unique à déployer et peu de bonnes pratiques à appliquer à travers les initiatives ou les industries. Les mesures dépendront des types d'innovation poursuivis par une organisation, des objectifs d'innovation, de la position des efforts dans leurs cycles de vie d'innovation et de la maturité du programme ou des capacités d'innovation de l'organisation – pour commencer.

"Chaque organisation est différent, vous devez donc innover en fonction du contexte », déclare Puopolo de DFW. Cela signifie que vous devez parler, définir et mesurer l'innovation d'une manière qui fonctionne pour votre organisation.

Par exemple, dans une culture qui valorise le processus, les mesures de l'innovation mettront l'accent sur l'efficience et l'efficacité du pipeline d'innovation. Les mesures peuvent inclure non seulement le nombre d'idées entrant dans le pipeline, mais également la diversité des idées (en termes d'approvisionnement ou d'application au domaine d'activité), la vitesse à laquelle les idées traversent chaque étape du processus d'innovation, ou un indice de pipeline d'innovation qui intègre un certain nombre de métriques saillantes.

Chez DFW, Puopolo a commencé par quelques métriques de processus de base basées sur l'action pour établir un portefeuille et un pipeline d'innovation. Cela signifiait suivre des éléments tels que « le nombre d'idées en cours de découverte » et le nombre de tests pilotes et de programmes de test transmis à l'entreprise pour la mise en œuvre. Ce n'est qu'au cours de la deuxième année que son équipe a commencé à inclure des mesures liées à la culture, telles que le nombre de sessions de formation à l'innovation, les participants à la formation et les sponsors exécutifs de l'innovation. Au cours de la troisième année, il a mis en place des mesures pour suivre l'impact à plus long terme des projets du groupe dans des domaines tels que la satisfaction des clients, l'engagement des employés, la génération de revenus ou les économies de coûts des projets et du portefeuille, le nombre de nouveaux modèles commerciaux et la notoriété de la marque. 19659039]Femme d'affaires assise sur une chaise avec un ordinateur portable pendant que des collègues se promènent » class= »wp-image-5190″ srcset= »https://egy4sgsh0bgexn13si3j24nh-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2022/01/272236_272236_h_ergb_s_gl_IL-1280×720.jpg 1280w, https://egy4sgsh0bgexn13si3j24nh-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2022/01/272236_272236_h_ergb_s_gl_IL-640×360.jpg 640w, https://egy4sgsh0bgexn13si3j24nh-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2022/01/272236_272236_h_ergb_s_gl_IL-768×432.jpg 768w, https://egy4sgsh0bgexn13si3j24nh-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2022/01/272236_272236_h_ergb_s_gl_IL-1536×864.jpg 1536w, https://egy4sgsh0bgexn13si3j24nh-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2022/01/272236_272236_h_ergb_s_gl_IL.jpg 1920w » sizes= »(max-width: 1280px) 100vw, 1280px »/>

L'élaboration d'une suite de mesures d'innovation prend du temps, mais les résultats peuvent changer la donne.

En 2020, l'assureur d'Europe centrale Uniqa Insurance (un client de Change Logic) a lancé une unité commerciale axée sur l'innovation appelée SanusX avec son propre budget, son personnel, sa gouvernance et ses propres mesures pour mesurer les progrès. La structure protège l'unité des pressions à court terme du cœur de métier. Les deux niveaux d'indicateurs d'innovation de l'unité aident les dirigeants à déterminer les innovations à poursuivre et à démontrer leur valeur pour l'entreprise. À un certain niveau, il existe des indicateurs principaux de progrès vers un objectif commercial, qui varient en fonction de l'objectif (comme le taux d'adoption par les clients d'une nouvelle application ou l'augmentation de la fidélisation des clients). nouvelle entreprise est sur la bonne voie », déclare Binns de Change Logic. Il existe également des objectifs plus tactiques et des mesures de résultats clés qui se concentrent sur l'exécution dans chaque cycle de sprint.

Au cours de la première année, SanusX a mené plus de 30 expériences liées à sept nouvelles idées commerciales et a mis fin à deux projets inutiles. L'assureur dispose désormais d'un riche pipeline d'opportunités qui sont accélérées et mises à l'échelle avec ses partenaires et des acquisitions potentielles. Au cours de sa première année, l'équipe de SanusX a introduit une application numérique COVID-19 (développée en moins d'un mois) pour aider les clients à coordonner les tests, la collecte des échantillons, la livraison des résultats et la communication de suivi, ce qui a permis des milliers de tests par jour à un taux dix fois plus rapide que les protocoles de test standard à l'époque.

Les résultats ne se produisent pas toujours du jour au lendemain. Ils peuvent prendre des années. Les innovations qui gagnent sur le marché ne sont pas toujours une nouvelle application brillante ou un modèle commercial perturbateur qui surgit de nulle part. Les entreprises qui adoptent une approche de gestion des performances pour les mesures de l'innovation ne sont pas attachées aux idées ; ils se concentrent sur des résultats qui correspondent à leurs stratégies commerciales. Parfois, les résultats ressemblent davantage à une marche lente vers de nouveaux produits, modèles commerciaux et, finalement, croissance, qui impliquent des partenariatsdes acquisitions et de nouvelles applications de technologies et de ressources existantes.

Les appareils analogiques, par exemple, était connu depuis longtemps pour ses circuits de traitement du signal et ses semi-conducteurs alimentant les téléphones portables, les voitures, les machines de fabrication, les scanners hospitaliers et les satellites. En 2013, le nouveau PDG Vince Roche a cherché à offrir aux clients non seulement des composants, mais aussi des systèmes intégrant du matériel, des logiciels et des analyses.

En travaillant avec Change Logic, Analog Devices a réinitialisé ses indicateurs d'innovation. Les managers qui seraient autrement motivés par des gains de revenus à court terme avaient besoin de nouvelles mesures de performance pour encourager l'innovation. Tous les projets d'innovation ont reçu un ensemble de facteurs de succès précoces qui, lorsqu'ils sont suivis au fil du temps, indiquent si une initiative se dirige dans une direction positive. "Ils leur disent si l'entreprise obtient une traction sur le marché", explique Binns. "Un tableau de bord d'indicateurs principaux les aide à gérer l'incertitude, car ils savent si l'innovation correspond aux attentes ou s'ils doivent faire évoluer leur approche." ils se concentrent sur les résultats qui correspondent à leurs stratégies commerciales.

Il y a huit ans, le directeur de la technologie d'Analog Device pour l'unité commerciale des communications sans fil a commencé à explorer une solution de radio définie par logiciel qui pourrait accélérer l'adoption de la 5G en utilisant des appareils plus petits et moins coûteux. , une technologie plus économe en énergie capable de prendre en charge huit fois la bande passante. Outre les avancées techniques, les indicateurs clés étaient de savoir si les clients s'engageaient dans les produits finaux qui signalaient une évolution vers la 5G (comme les nouveaux systèmes pour les stations de base). Cela a donné à l'entreprise l'assurance qu'elle était sur quelque chose. Le système a été l'un des premiers succès de la nouvelle approche de l'innovation et génère aujourd'hui plus de 1,5 milliard de dollars de revenus.

" L'innovation consiste à gérer l'incertitude. Les mesures vous indiquent si vous êtes sur la bonne voie ou non pour atteindre votre objectif et augmentent ainsi la confiance que la nouvelle entreprise portera ses fruits », déclare Binns. "Mais ils n'éliminent pas le besoin de jugement et de leadership."

Par où commencer : meilleures pratiques pour la gestion des performances d'innovation

Gérer les performances d'innovation avec le même la rigueur en tant que facteurs commerciaux traditionnels (mais utilisant des mesures différentes) est la clé du succès à long terme. Les spécificités des mesures et de la gouvernance varient en fonction des objectifs et des besoins d'une organisation. Et atteindre la maturité dans la détermination de la meilleure façon de mesurer et de gérer l'innovation prendra du temps. Il existe plusieurs outils existants que les dirigeants peuvent utiliser pour déterminer où se situe leur organisation sur l'échelle de maturité de l'innovation (d'ad hoc à optimisé) et les lacunes qu'ils doivent combler. Au-delà de cette évaluation initiale, il existe trois catégories de meilleures pratiques que les organisations peuvent adopter pour développer des mesures d'innovation plus efficaces au fil du temps :

1. Identifiez et traitez les obstacles culturels

• Isolez l'innovation des pressions à court terme. De nombreuses organisations résolvent ce problème en créant une unité d'innovation isolée des principales exigences de l'activité. Ceux qui n'ont pas de groupe d'innovation peuvent fournir une formation sur les mesures, les mentalités et les processus spécifiques à l'innovation les mieux adaptés à la gestion des ressources et des investissements d'innovation. La mesure des comportements – comme la participation à des camps d'entraînement à l'innovation – évalue mieux un changement culturel que les KPI standard. "Former les employés à être des innovateurs au quotidien, organiser des camps d'entraînement ou organiser des discussions techniques peut avoir un impact sur l'engagement, le recrutement et la rétention", déclare Puopolo de DFW. « Ces activités renforcent la culture de l'innovation, mais sont souvent négligées ».
• Célébrez l'innovation « non inventée ici ». La meilleure utilisation du financement de l'innovation ne consiste pas toujours à créer un nouveau produit ou une nouvelle approche en interne. P&G, par exemple, suit le nombre d'idées provenant de milliers de partenariats externes.
• Communiquez de manière cohérente et claire. S'engager à une cadence régulière pour raconter l'histoire de l'innovation et éduquer l'organisation. Chez DFW, cette approche a contribué à renforcer la transparence et la cohérence qui étaient essentielles dans les premières étapes des nouveaux programmes d'innovation, explique Puopolo.

2. Construire des processus de mesure et de prise de décision

• Créer des mesures de responsabilité. Dans les jours de formation, il est important de montrer que la gestion de la performance de l'innovation est sur la bonne voie. Cela signifie tenir l'équipe responsable de la pratique de ce qu'elle prêche et de la progression du pipeline. "Les mesures d'impact sont nécessaires pour tenir les opposants à distance et fournir une couverture pendant que votre programme mûrit", déclare Puopolo de DFW.
• Soyez clair sur la destination. Il est important d'identifier les objectifs finaux avant de réfléchir à la manière d'évaluer les performances. Une fois que vous avez déterminé les domaines stratégiques sur lesquels vous concentrer, vous pouvez mieux déterminer les nouvelles initiatives à poursuivre. Et en pensant à l'avance à ce qui pourrait indiquer si chaque innovation est sur la bonne voie, il est plus facile de décider des mesures de réussite pour cette initiative. Les mesures à court terme se concentreront sur les activités et à long terme sur l'impact commercial. Puopolo dit qu'il a suivi des éléments tels que le nombre d'analyses de rentabilisation, de projets pilotes, de projets tués, de formation à l'innovation et de participants dans les premiers jours pour renforcer la crédibilité et montrer les premières victoires. Plus tard, il a ajouté des mesures telles que la génération de revenus, les économies de coûts, l'engagement des employés et la satisfaction des clients.
• Suivez les idées rejetées. Un bon programme d'innovation éliminera un grand nombre d'idées. Cette métrique apparemment négative est un indicateur positif : elle suggère que l'organisation étudie un large éventail d'opportunités. Lorsque le nombre est faible, l'organisation peut ne pas faire assez d'efforts. Rendre compte de cette activité est également utile au développement d'un groupe d'innovation, selon Puopolo, qui déclare : « Bien que cela semble négatif, cela montre la méthodologie et la valeur du processus. »

3. Gérez les indicateurs d'innovation au niveau du portefeuille

• Envisagez une approche de tableau de bord prospectif. Anthony d'Innosight conseille de suivre une sélection de mesures liées aux intrants et aux extrants pour mesurer les performances de l'innovation. En utilisant l'approche d'un tableau de bord prospectif (le rapport de gestion des performances que les entreprises utilisent pour suivre les activités et les résultats de mise en œuvre de la stratégie), les responsables de l'innovation peuvent identifier des objectifs stratégiques et des indicateurs dans des catégories telles que l'impact financier, l'impact client, les processus internes , et l'apprentissage des employés. Selon Anthony, l'objectif est de déterminer si l'organisation dispose des bonnes matières premières pour l'innovation, de son efficacité à générer des innovations et de la valeur créée par ces innovations.
• Mesurer les rendements du portefeuille. À l'instar d'un portefeuille financier, les organisations peuvent mesurer le rendement global de leurs investissements dans l'innovation. Un calcul de base prend les bénéfices ou les flux de trésorerie produits (ou attendus) par l'innovation et divise ce chiffre par l'investissement cumulé nécessaire pour créer ces rendements. Anthony propose une approche plus nuancée pour calculer l'ampleur de l'innovation (contribution financière divisée par les idées réussies), le taux de réussite de l'innovation (idées réussies divisées par le nombre total d'idées explorées) et l'efficacité de l'investissement (idées explorées divisées par le capital total et l'investissement opérationnel).
• Laissez place à l'apprentissage. Il y a le danger d'être trop redevable aux métriques. Le processus de mesure doit servir l'objectif de l'innovation, et non l'inverse. Une des plus grandes valeurs de l'expérimentation est l'apprentissage qui en ressort. Il est donc important d'intégrer une certaine flexibilité dans la gestion et la mesure de l'innovation.

Les mesures de l'innovation changeront avec le temps. L'accent mis sur les mesures du pipeline d'innovation au début devrait évoluer pour inclure d'autres mesures à mesure que le programme d'innovation se développe. Un programme d'innovation mature peut signaler des impacts commerciaux réels tels qu'une fidélité ou une satisfaction client accrue, une croissance des revenus, des économies de coûts et des gains d'efficacité.

Le groupe d'innovation DFW de Puopolo a vu ses mesures évoluer à partir de zéro. Aujourd'hui, il dispose d'un tableau de bord d'une page qui met en évidence les processus d'innovation et les performances, y compris le nombre d'idées à différentes étapes d'innovation, avec un mélange de types d'initiatives (incrémentale, différenciante, transformationnelle). Le tableau de bord suit les départements qui adoptent l'innovation et les principaux efforts stratégiques ou culturels en cours. "Au fur et à mesure que votre programme d'innovation mûrit, vos mesures doivent également s'adapter", déclare Puopolo. "Les chiffres qui mesurent le mieux les progrès du programme seront basés sur l'endroit où vous vous trouvez dans votre parcours d'innovation."