Améliorer le service client grâce à l’apprentissage automatique approfondi chez Travelers

Le fournisseur d’assurances basé à New York, Travelers, avec 30 000 employés et des revenus d’environ 35 milliards de dollars en 2021, est dans le domaine du risque. La gestion de toutes ses facettes, bien sûr, nécessite de nombreuses approches et outils différents pour obtenir des résultats bénéfiques, et Mano Mannoochahr, vice-président principal et directeur des données et de l’analyse de l’entreprise, a une perspective de nid d’oiseau d’immédiat et à long terme. des missions à durée déterminée pour renforcer à la fois la culture d’entreprise et les besoins des clients.

« Ce qui est unique à propos de [chief data officer] son rôle est qu’il se situe au croisement des données, de la technologie et de l’analyse », dit-il. « Et nous avons reconnu en tant qu’entreprise que nous devions commencer à réfléchir à la manière dont nous tirons parti des avancées technologiques et des énormes quantités de données dans notre écosystème, et les lier à la technologie d’apprentissage automatique et à d’autres choses faisant progresser le domaine de l’analyse. Nous devions réfléchir ensemble à ces disciplines et progresser pour maximiser les avantages pour nos clients et notre entreprise dans son ensemble.

Un autre objectif est de trouver et de développer des talents. Il s’agit d’un problème urgent qui n’est pas propre aux voyageurs, mais Mannoochahr voit que pour mettre en œuvre ces disciplines faisant progresser l’analyse pour favoriser une entreprise plus saine, lui et son équipe reconnaissent la nécessité d’élargir leur réseau.

« Nous avons déjà créé une quantité considérable de capacités pour aider nos employés à prendre les meilleures décisions en première ligne », déclare-t-il. « Mais nous devons apporter le bon talent. C’est une sorte de sport d’équipe pour nous, donc ce ne sont pas seulement les scientifiques des données, mais les ingénieurs en logiciel, les ingénieurs des données et même les scientifiques du comportement pour comprendre comment nous compatissons et tirons le meilleur parti de l’expérience de nos employés de première ligne, ainsi que de la position ces capacités de la meilleure façon possible afin que nous puissions gagner leur confiance et qu’ils puissent commencer à faire confiance aux données et à l’outil pour prendre des décisions éclairées. [The pandemic] nous a un peu ralentis, en ce qui concerne la disponibilité des talents, mais je pense que nous avons redoublé d’efforts pour créer plus d’opportunités pour nos talents existants, en les aidant à élever leurs compétences.

Mannoochahr s’est récemment entretenu avec Maryfran Johnson, PDG de Maryfran Johnson Media et animatrice du podcast IDG Tech(talk), sur la façon dont le CDO coordonne les données, la technologie et l’analyse pour non seulement capitaliser sur les progrès de l’apprentissage automatique et de l’IA en temps réel, mais mieux gérer les talents et favoriser une culture ambitieuse et tournée vers l’avenir.

Voici quelques extraits édités de cette conversation. Regardez la vidéo complète ci-dessous pour plus d’informations.

Sur le rôle du Chief Data Officer :

En raison de la nature de notre activité, Travelers a toujours utilisé l’analyse de données pour évaluer et tarifer le risque. Ce qui est unique dans ce rôle, c’est qu’il se situe à la croisée des données, de la technologie et de l’analyse. Et nous avons reconnu en tant qu’entreprise que nous devions commencer à réfléchir à la manière dont nous tirons parti des avancées technologiques et des énormes quantités de données dans notre écosystème, et les lier à la technologie d’apprentissage automatique et à d’autres choses faisant progresser le domaine de l’analyse. Nous devions réfléchir ensemble à ces disciplines et progresser pour maximiser les avantages pour nos clients et notre entreprise dans son ensemble. C’est un rôle unique et ce fut un grand voyage. Collectivement, la portée couvre environ 1 600 professionnels de l’analyse de données dans l’entreprise et nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires technologiques – plus de 3 000 d’entre eux – qui couvrent les domaines de l’ingénierie logicielle, de l’infrastructure, de la cybersécurité et de l’architecture, par exemple.

Sur la transformation d’entreprise :

Nous exerçons nos activités autour de nos activités actuelles et souhaitons nous rencontrer pour pouvoir produire des résultats. Mais en même temps, nous pensons à la transformation de l’entreprise, car les opportunités sont infinies à mesure que vous commencez à marier les données, la technologie et l’analyse. Ainsi, la transformation de la prochaine vague que nous conduisons provient vraiment du lien entre la quantité infinie de données générées, les progrès de l’informatique en nuage et de la technologie, et, bien sûr, notre capacité à continuer à développer notre expertise en analyse. Nous avons toujours utilisé ces choses sous une forme ou une manière pour établir des grilles de prix appropriées, mettre de côté un groupe de réserves pour pouvoir payer les réclamations et, bien sûr, servir nos clients, agents et courtiers. Mais ce qui a changé, c’est un plus grand monde de possibilités. Chaque année, nous répondons à environ deux millions de personnes de nos courtiers et agents et traitons plus d’un million de réclamations par an. Donc, si vous mettez tout cela ensemble, chacune de ces transactions ou interactions peut être réinventée à travers une lentille de technologie, d’IA ou d’apprentissage automatique. Nous devons donc informer nos employés de première ligne et nos travailleurs sur la façon de tirer le meilleur parti des informations disponibles pour mieux faire leur travail. C’est l’occasion de réinventer une partie du travail de première ligne qui nous passionne.

Avoir une culture axée sur les données :

Il ne s’agit pas seulement des praticiens de cette discipline ou de ces capacités. Il s’agit de pouvoir élever le reste des plus de 29 000 personnes de l’organisation et d’en faire des employés meilleurs et plus informés en étant en mesure de dispenser un ensemble de formations pour élever leurs capacités. Nous nous sommes donc donné pour mission de relever le niveau d’eau pour l’ensemble de l’organisation. L’une des choses que nous avons faites est de produire une formation sur la cartographie des connaissances sur la culture des données, qui est conçue pour aider notre opération plus large à comprendre que les données que nous créons quotidiennement pourraient être avec nous pendant des décennies à venir, avoir une vie en dehors de celle d’un employé propre bureau, ou informer sur les nombreuses façons différentes d’utiliser les données. Nous avons environ 13 000 employés grâce à cet ensemble de formations et il a reçu d’excellents commentaires de l’ensemble de l’organisation. De plus, nous avons également commencé à nous concentrer sur nos responsables des opérations commerciales et à les aider à comprendre comment ils peuvent mieux utiliser les analyses et les données, surmonter les préjugés du point de vue de la gestion et continuer à les valider afin qu’ils prennent les meilleures décisions pour gérer l’entreprise.

Sur le sourcing de talents :

Nous avons déjà créé une énorme quantité de capacités avec plus de 1 000 modèles déployés dans différentes parties de l’entreprise, aidant nos employés à prendre les meilleures décisions en première ligne. Mais des opportunités se présentent à nous, nous devons donc nous assurer de recruter les bons talents. Et je dirais que c’est une sorte de sport d’équipe pour nous, donc ce ne sont pas seulement les scientifiques des données, mais les ingénieurs en logiciel, les ingénieurs des données et même les scientifiques du comportement pour comprendre comment nous compatissons et tirons le meilleur parti de l’expérience de nos employés de première ligne, ainsi que de pouvoir positionner ces outils et capacités de la meilleure façon possible afin que nous puissions gagner leur confiance et qu’ils puissent commencer à faire confiance aux données et à l’outil pour prendre des décisions éclairées. L’un de mes objectifs, et l’un de ceux de notre équipe élargie, est de diffuser le message et d’aider les talents à comprendre bon nombre des grands problèmes difficiles que nous résolvons pour l’entreprise, et à quel point ce travail a été gratifiant. pour nous. Mais le défi n’a fait qu’augmenter du point de vue de la numérisation avec l’arrivée du COVID-19, qui a créé beaucoup de demande. Cela nous a un peu ralentis, en ce qui concerne la disponibilité des talents, mais je pense que nous avons redoublé d’efforts pour créer plus d’opportunités pour nos talents existants, en les aidant à élever leurs compétences.