La montée en puissance des initiatives de transformation de l’entreprise amène les responsables informatiques à repenser la façon dont ils évaluent, sélectionnent et négocient aujourd’hui les offres de technologie et de services informatiques. S’éloignant d’une approche en série de l’évaluation et de la sélection, les responsables informatiques avant-gardistes utilisent plutôt une stratégie d’approvisionnement intégrée conçue pour faciliter les transformations commerciales et informatiques.
Plusieurs dynamiques alimentent cette tendance. Du côté des achats, les dirigeants d’entreprise cherchent à transformer leurs plateformes ERP, SCM, CRM, RH et de commerce électronique pour remédier aux insuffisances révélées par la pandémie de COVID, les problèmes de chaîne d’approvisionnement mondiale, les changements dans la dynamique de la main-d’œuvre et les opportunités et défis spécifiques à l’industrie. Dans le même temps, les DSI s’efforcent de remodeler l’activité informatique, en orientant leurs organisations vers le cloud et vers de nouveaux modèles de livraison et d’exploitation.
Du côté de la vente, les fournisseurs ont réorganisé leurs stratégies de mise sur le marché, leurs offres de services et leurs partenariats. SAP, par exemple, a lancé son offre RISE, y compris des partenariats repensés avec AWS, Google et Microsoft ainsi qu’avec ses partenaires de conseil tels qu’Accenture et IBM pour mettre sur le marché une solution intégrée verticalement. Pendant ce temps, AWS, GCP et Microsoft s’associent à des consultants pour présenter des stratégies globales de migration vers le cloud et de modernisation des applications au-delà de SAP.
Les organisations qui entreprennent des transformations commerciales impliquant SAP en particulier sont confrontées à une série de problèmes liés à l’engagement, à l’évaluation, à la sélection et à la négociation des fournisseurs, dont les interdépendances doivent être comprises afin de favoriser une prise de décision judicieuse et des résultats bénéfiques.
Voici huit préoccupations et impératifs stratégiques pour établir et exécuter une transformation SAP prête pour le succès.
1. Choisir SAP S/4HANA RISE par rapport au modèle de licence perpétuelle
Au fur et à mesure que les organisations planifient leur parcours de SAP ECC à S/4HANA, elles doivent déterminer si SAP RISE ou un modèle de licence perpétuelle SAP S/4HANA est le mieux adapté. La clé de cette décision est de comprendre les implications du passage d’un modèle d’achat à forte intensité de capital à un modèle de dépenses d’exploitation.
Les organisations doivent également évaluer si SAP RISE répondra à leurs exigences opérationnelles. De nombreuses organisations peuvent être réticentes à céder le contrôle à SAP en raison d’expériences antérieures avec SAP HEC, ou elles peuvent avoir du mal à comprendre la véritable portée et les services inclus dans le cadre de RISE. Les organisations qui envisagent SAP RISE doivent également accepter de consacrer une part importante de leurs dépenses AWS, GCP ou Microsoft Azure à leur relation SAP, plutôt que de maintenir une relation directe avec l’hyperscaler de leur choix. Enfin, les organisations doivent également évaluer soigneusement le coût et le modèle commercial de SAP RISE par rapport au modèle de licence perpétuelle SAP S/4HANA et aux conditions commerciales.
2. Établir une stratégie de partenariat SAP
En plus de sélectionner la plate-forme SAP, les organisations doivent également déterminer leur stratégie de conseil et de partenariat de mise en œuvre. Ici, plusieurs décisions sont essentielles, notamment s’il faut entreprendre une initiative de phase 0 pour déterminer les objectifs et la portée, ainsi que si cette phase doit être attribuée en tant qu’événement à fournisseur unique ou dans le cadre d’un processus d’appel d’offres concurrentiel.
Après la phase 0, les organisations doivent déterminer tôt si elles rechercheront des partenaires pour les phases de conception, de construction et de déploiement du programme. Les organisations seront mises au défi d’élaborer un plan qui détermine le calendrier nécessaire pour atteindre les objectifs commerciaux tout en employant une stratégie d’approvisionnement qui maximise les informations pouvant être obtenues du marché via un processus d’appel d’offres concurrentiel. Ceci est essentiel sur le marché actuel étant donné les niveaux actuels d’attrition, d’inflation et de demande de ressources de conseil haut de gamme. Une dernière considération consiste à concevoir une stratégie en ce qui concerne l’évaluation, la sélection et l’attribution de tout support de migration vers le cloud non-SAP et de modernisation des applications.
3. Réexaminer les partenariats hyperscalers
Les organisations doivent également réévaluer leur stratégie cloud. En plus de déterminer leur stratégie de support d’infrastructure à long terme pour SAP, les organisations sont également susceptibles de déplacer des charges de travail SAP vers le cloud, de retirer certaines applications ou de déterminer quelles applications doivent rester sur site ou dans un environnement hébergé. Cela impliquerait une évaluation d’AWS, de GCP et de Microsoft, ainsi que la mise en place éventuelle d’une stratégie multicloud, d’un modèle de fournisseur préféré/challenger et d’une approche pour répondre aux exigences à court et à long terme de ces relations.
Par exemple, de nombreuses organisations qui sont en train de prendre des engagements envers Microsoft Azure, ou qui dépassent les engagements pris précédemment, doivent déterminer si elles vont ouvrir l’intégralité de la relation Microsoft à la renégociation. En outre, les organisations doivent évaluer le rôle de l’hyperscaler dans la prise en charge de l’effort de migration ainsi que les investissements associés qu’elles sont prêtes à faire pour prendre en charge non seulement la migration SAP, mais aussi la migration non-SAP. Des millions de dollars sont sur la table pour être capturés ou potentiellement gaspillés si l’orchestration de l’évaluation, de la sélection et de la négociation de l’hyperscaler n’est pas bien coordonnée avec les flux de travail correspondants.
4. Définir une future stratégie de services gérés
Les organisations doivent également déterminer non seulement leur stratégie de services gérés, mais également si les fournisseurs qui font partie de cette stratégie participeront à la prise en charge de leur environnement SAP futur. En règle générale, cela impliquerait de décider si le fournisseur de mise en œuvre des systèmes SAP assurera la maintenance et le support des applications (AMS) pour l’environnement de l’état futur ou l’utilisation d’un fournisseur AMS en place pour fournir un support pour l’environnement existant et l’environnement de l’état futur.
Les organisations devront également comprendre quels services de gestion d’infrastructure complémentaires sont nécessaires pour prendre en charge un environnement SAP RISE ou un environnement SAP sur site, car ils diffèrent certainement. Il est essentiel que la future stratégie de partenariat de services gérés d’une organisation soit envisagée de concert avec la détermination de l’engagement envers SAP RISE ou une licence perpétuelle.
5. Réévaluer les relations de services gérés existantes
Dans de nombreux cas, la future stratégie de services gérés d’une organisation nécessitera de revoir les relations avec les fournisseurs de services gérés existants. Un tel réalignement pourrait nécessiter la suppression ou l’ajout de tours de service, la suppression ou l’ajout de charges de travail, la modification des modèles de gouvernance et d’exploitation, ou la renégociation des niveaux de service, des prix, des conditions commerciales. Alors que les organisations se tournent vers l’avenir, il est essentiel qu’elles comprennent l’impact que la future stratégie aura sur les relations existantes tout en maintenant la continuité opérationnelle pendant la transformation.
6. Aligner vision et stratégie
Une dépendance clé du développement d’une stratégie d’approvisionnement intégrée est d’avoir une vision fondamentale de la vision et de la stratégie globale des initiatives de transformation de l’entreprise et de l’informatique. Malheureusement, dans de nombreux cas, un aspect de la vision et de la stratégie de transformation peut être plus avancé qu’un autre. Par exemple, les organisations fortement axées sur une transformation de l’entreprise peuvent avoir engagé un fournisseur de services de conseil pour mener une phase 0 qui permettrait une mise en œuvre de S/4HANA. L’objectif naturel de cette initiative inclurait le développement de la portée dans l’analyse de rentabilisation associée à la mise en œuvre, mais cela signifie souvent que le côté exécution de la vision est négligé, plaçant l’organisation en mode de rattrapage en essayant de combler l’espace entre la vision pour la transformation de l’entreprise et la vision de la transformation informatique pendant le processus d’approvisionnement, ce qui n’est certainement pas idéal.
Les organisations qui établissent une vision de leur entreprise et de leur transformation informatique de manière holistique sont les mieux placées pour développer une stratégie d’approvisionnement pour soutenir cette vision. De plus, les organisations qui établissent leurs principes directeurs et leurs objectifs sont les mieux placées pour doter leur équipe d’un cadre de prise de décision.
7. Construire une équipe efficace
L’exécution d’une stratégie d’approvisionnement intégrée dépend fortement du développement d’une équipe efficace pour soutenir la transformation. L’équipe doit comprendre un ensemble de personnes hautement compétentes et collaboratives représentant la direction exécutive, les secteurs d’activité, l’informatique, les achats, les finances et le juridique. Cela peut sembler un conseil facile, mais la réalité est qu’il existe des défis organisationnels matériels associés à l’alignement d’individus capables dans ces différents domaines.
Par exemple, la plupart des organisations d’approvisionnement sont alignées par catégorie de dépenses telles que les logiciels et les services et elles n’ont pas d’individu capable d’exécuter tous les flux de travail, sauf aux niveaux les plus élevés de l’organisation. De plus, des déconnexions majeures peuvent exister entre les responsables de secteur d’activité, un responsable de la transformation désigné et leurs homologues informatiques en ce qui concerne la stratégie et l’approche. Même au sein de l’informatique, les déconnexions entre l’équipe d’application et l’équipe d’infrastructure peuvent faire dérailler un processus. Ces réalités doivent être reconnues dès le début du programme, car la direction s’efforce de développer une équipe possédant une expérience transformationnelle à grande échelle qui bénéficiera du soutien total de la direction exécutive dès le premier jour.
De plus, cette équipe doit être habilitée à piloter le projet et les processus de sélection et de négociation d’évaluation des fournisseurs associés. Leur niveau de crédibilité doit être insensible aux tactiques et stratégies descendantes de division pour mieux régner qui seront employées par les fournisseurs de conseil et de technologie et à l’examen minutieux de la direction.
8. Établir un plan intégré
Trop souvent, il y a un décalage entre les attentes de la direction, de l’équipe de projet et de l’équipe d’approvisionnement par rapport au calendrier global et à l’approche du programme. Il est essentiel que la stratégie d’approvisionnement comprenne un plan qui intègre le processus d’évaluation, de sélection et de négociation des fournisseurs dans le plan de projet. Ce plan doit tenir compte des étapes clés et des points de décision pour l’ensemble du programme, y compris le calendrier de finalisation et de présentation de l’analyse de rentabilisation, les délais de sélection et le début du programme. Ce plan doit également inclure une approche bien pensée non seulement du calendrier, mais aussi de la séquence des flux de travail ci-dessus d’une manière qui permettra une bonne prise de décision.
Par exemple, la présentation et l’analyse de la proposition RISE et de la proposition de licence perpétuelle de SAP doivent être coordonnées de manière à coïncider avec la présentation et l’évaluation des propositions hyperscaler et les comparaisons du coût total de possession. Un autre exemple consiste à déterminer si le fournisseur de mise en œuvre aura l’opportunité de fournir des moyens d’application associés et un support. Si c’est le cas, votre organisation devrait tirer parti de toutes les opportunités associées aux deux corps de travail pour maximiser les résultats. Sans ce plan, un désalignement interne peut se produire et votre organisation sera soumise à des fournisseurs présentant leurs capacités et leurs propositions commerciales au moment et à l’endroit de leur choix.
En fin de compte, de nombreuses organisations sont prises au dépourvu en mettant en œuvre une approche en série pour sélectionner les plates-formes technologiques, les fournisseurs de conseil et de mise en œuvre et les fournisseurs de services gérés. La réalité est que les offres de services des fournisseurs de technologie et des fournisseurs de services abordent les trois aspects du cycle de vie de la technologie et doivent être évaluées de manière bien orchestrée et parallèle. Les organisations qui créent et exécutent une stratégie d’approvisionnement intégrée seront bien placées pour prendre de bonnes décisions qui préparent leur programme au succès, tout en maximisant leur effet de levier pour conduire les meilleurs accords commerciaux avec tous les fournisseurs.
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