7 péchés de la transformation numérique

4. Attendre des responsables informatiques qu’ils sachent comment diriger des initiatives de transformation

Dans mon récent livre, Pionnier du numérique, je conseille aux DSI de former et d’encadrer les dirigeants pour piloter les initiatives de transformation. Ces dirigeants sont souvent issus de milieux informatiques, tels que la gestion de produits, la gestion de programmes, le développement d’applications, la science des données et les opérations informatiques. Ils auront réussi à gérer des initiatives technologiques, mais n’auront peut-être pas la confiance ou l’expérience nécessaire pour diriger des initiatives de transformation et produire des résultats.

Lorsque les DSI ne prennent pas en compte le mentorat, la formation et le soutien nécessaires pour développer la confiance de ces dirigeants afin de relever les nombreux défis auxquels ils seront confrontés au cours des initiatives de transformation, ils ne rendent pas service à leurs adjoints. Comment vont-ils connaître les besoins des clients, gérer des priorités contradictoires, aligner les équipes auto-organisées sur une vision, superviser la gestion du changement ou gérer les détracteurs?

Développer une équipe de direction composée de pionniers du numérique Le défi est aujourd’hui plus important que lors des précédentes vagues de transformation numérique en raison du travail hybride, de la pénurie de talents et du large éventail de cadres et de bonnes pratiques de plus en plus impliqués dans de telles initiatives. Les DSI qui ne suivent pas de méthodes de travail ou de modèles de gouvernance standard peuvent se trouver confrontés à des équipes qui débattent des cadres agiles à adopter, des outils de développement sur lesquels se concentrer ou de la manière de mettre en œuvre le design thinking dans leurs feuilles de route.

Les enjeux sont trop importants pour que les DSI limitent les programmes de formation au développement des compétences et confient le développement du leadership aux CHRO. Une approche pour les DSI consiste à partenaire du CHRO sur l’investissement dans des programmes de leadership transformationnel et le développement d’une vision de l’avenir du travail de l’entreprise.

5. En supposant que les équipes auto-organisées répondront aux exigences de sécurité et de conformité

Les enjeux en matière de réglementation et de sécurité sont plus importants aujourd’hui que jamais, les entreprises introduisant également des objectifs de développement durable, des objectifs de diversité et d’autres exigences ESG que les leaders de l’innovation doivent prendre en compte dans leurs initiatives de transformation numérique. Supposer que toutes les personnes impliquées dans la conduite de l’innovation connaissent bien toutes les contraintes réglementaires et de sécurité est un péché aux ramifications considérables.

Attendre des développeurs d’équipes agiles auto-organisées, des data scientists et des spécialistes de l’expérience utilisateur qu’ils disposent de toutes les connaissances et bonnes pratiques requises peut entraîner des risques importants et des revers de mise en œuvre. Les DSI doivent s’assurer que les experts en sécurité et en conformité sont connectés et collaborent efficacement avec toutes les équipes impliquées dans les initiatives de transformation numérique.

« Une collaboration connectée et efficace au sein de l’entreprise est fondamentale pour comprendre le rôle du changement technologique, les cas d’utilisation et les bonnes approches », déclare Andres Velasquez, directeur du conseil technologique chez EY. « Idéalement, l’organisation se concentrera sur l’institutionnalisation de méthodes de travail qui rationalisent la manière dont les équipes fonctionnelles, technologiques, de gestion des données et de gestion du changement expérimentent et apprennent des nouvelles technologies.

6. Investir dans l’IA sans stratégie ni gouvernance des données

L’IA générative semble être une priorité fondamentale pour les DSI au cours des prochaines années, mais comme le dit Brett Hansen, directeur de la croissance chez Semarchy, « comme toute nouvelle technologie, une approche réfléchie et pragmatique doit être appliquée ».

Heureusement, les DSI disposent d’une riche expérience dans ce domaine, comme l’explique Joerg Tewes, PDG d’Exasol : « Les entreprises ont toujours eu besoin de transformer leurs énormes quantités de données en informations exploitables. Même si l’IA va, en théorie, accélérer le processus, les détails restent les mêmes. »

Mais le débat demeure sur la part du travail antérieur des DSI visant à fournir des capacités basées sur les données qui se traduira dans la prochaine ère améliorée par les machines.

« Les organisations qui pensent pouvoir exploiter l’intelligence artificielle comme complément à leurs stratégies de transformation numérique existantes sont vouées à l’échec », déclare Kjell Carlsson, responsable de la stratégie de science des données et d’évangélisation chez Domino. « L’IA est un ensemble de technologies fondamentalement différent qui nécessite une stratégie et des capacités distinctes. »

Et un aspect clé de cela est la gestion des données. « Avant de se lancer dans un parcours complexe de transformation numérique, les dirigeants doivent évaluer la viabilité de leurs données et mettre en œuvre une stratégie complète de nettoyage et de gestion pour garantir que les données sont exactes et complètes. Autrement, l’IA basera ses résultats sur des hypothèses incomplètes ou inexactes, ce qui pourrait avoir des conséquences désastreuses pour l’organisation », explique Hanson.

Des problèmes d’organisation sont également en cause, qui pourraient aggraver les problèmes à mesure que l’on s’appuie de plus en plus sur l’IA, explique Tewes : « Pour minimiser la complexité et créer des synergies, le CIO et le CDO doivent rendre compte au PDG. Tous trois doivent aligner leurs stratégies commerciales et de gestion des données, complétées par des capacités de données et d’analyse rationalisées.

Trop souvent, les initiatives numériques ne rendent pas pleinement justice aux besoins sous-jacents de gestion des données pour réussir, et ces exigences – ainsi que la manière dont elles sont satisfaites – peuvent changer à mesure que l’IA est de plus en plus intégrée. De plus, le non-alignement sur la stratégie de données, notamment en ce qui concerne la gouvernance des données et la répartition des responsabilités de direction, reviendra vous hanter si vous ne parvenez pas à faire les choses correctement.

7. Déclarer la transformation numérique comme un voyage sans communiquer de feuille de route

De nombreux DSI diront : « La transformation numérique est un voyage », mais sont-ils tous disposés à communiquer et à mettre à jour la feuille de route de ce voyage ?

Les feuilles de route donnent aux employés une idée de l’orientation, une explication de l’objectif et transmettent les priorités stratégiques. Ils indiquent souvent les objectifs commerciaux, les investissements prévus, les possibilités de fusions et d’acquisitions et partagent une vision de l’endroit où le voyage les mènera, ainsi que des étapes en cours de route : types de technologies cibles, technologies avec des expirations planifiées, calendrier, intégrations planifiées, fonctionnalités prioritaires et objectifs. délais de livraison.

« L’un des faux pas les plus courants que nous constatons dans les organisations en pleine transformation numérique est la sous-estimation de la fatigue décisionnelle qu’elle implique », déclare Asaf Darash, PDG de Regpack. Ici, les feuilles de route aident à limiter les types de décisions, quand elles sont nécessaires, et à limiter les options.

Les DSI doivent toutefois se garder de développer des feuilles de route dans une tour de lierre, sans entrer dans le détail pour comprendre les besoins des clients et les objectifs commerciaux des parties prenantes. Il est tout aussi important de passer du temps avec des technologues pour en savoir plus sur les architectures modernisées, les plates-formes technologiques et les capacités IA/ML.

« Les responsables informatiques efficaces doivent s’intéresser à ce qui se fait sur le terrain pour mener une transformation numérique réussie », déclare Jeremy Burton, PDG d’Observe. « Si les responsables informatiques ne se soucient pas des détails et de l’impact commercial de ces nouvelles technologies, telles que les microservices, la livraison continue, l’infrastructure cloud native et l’IA, ils prendront du retard. »

Que la transformation numérique soit un voyage ou un compétence organisationnelle de baseles DSI devraient organiser une rétrospective d’apprentissage avec leurs dirigeants pour éviter de répéter les problèmes et les péchés capitaux du passé.