7 conseils pour diriger sans autorité

Les ingénieurs de premier plan nécessitent un ensemble de compétences en évolution rapide. Il est révolu le temps où un titre signifiait que vous pouviez diriger tout le monde, gouverner d’une main de fer et espérer réussir. L’ambiance actuelle du leadership est axée sur la collaboration, l’amélioration mutuelle et le leadership sans autorité.

Le leadership basé sur le commandement n’a plus une durée de vie raisonnable, même si vous détenez un titre qui vous permet raisonnablement d’attendre de tous vos collaborateurs qu’ils fassent ce que vous dites. De plus, certaines entreprises s’éloignent des hiérarchies traditionnelles et introduisent des équipes mixtes qui peuvent être augmentées et réduites selon les besoins. Quoi qu’il en soit, comme le conclut un récent rapport de McKinsey, « les anciens modèles de leadership hiérarchique sont de plus en plus perçus comme un obstacle à la satisfaction des exigences complexes auxquelles sont confrontées les organisations d’aujourd’hui ».

Même si les styles de leadership traditionnels conviennent à leurs subordonnés directs, les responsables informatiques sont souvent censés diriger d’autres départements ou personnes extérieurs à l’entreprise sur lesquels ils n’ont aucune autorité.

Apprendre cette compétence subtile de leadership n’est pas facile. Mais c’est nécessaire.

Dans son livre à succès, Leading without Authority, Keith Ferrazzi décrit cet ensemble de compétences comme « un super pouvoir qui peut vous aider, vous et ceux qui vous entourent, à accomplir des choses héroïques et incroyables ». C’est un pouvoir en chacun de nous. Quel que soit notre titre, chacun de nous peut devenir un leader meilleur, plus efficace, plus influent et plus engageant.

J’ai parlé à des dirigeants qui vivent ce concept pour obtenir des conseils pratiques pour vous aider à développer vos compétences de « diriger sans autorité ».

1. Créer une vision partagée

Bob Rogers est data scientist et PDG d’Oii.ai, une société d’IA qui automatise la conception de la chaîne d’approvisionnement. Il est également le conseiller scientifique en chef de BeeKeeperAI, une plateforme collaborative d’IA en soins de santé qu’il a cofondée. Rogers dit qu’il a bâti sa carrière comme une figure emblématique du leadership sans autorité.

« C’est le but de ma carrière. Pour moi, la pratique est avant tout une question de narration. Les histoires que vous racontez créent à la fois votre objectif final et votre équipe. »

En créant des histoires qui capturent les rêves de l’endroit où sa vision le mènera, Rogers attire les gens vers sa cause et les motive à faire volontairement et avec enthousiasme ce dont il a besoin, vous pouvez accomplir des choses incroyables.

Un exemple de l’époque où il travaillait en tant que scientifique en chef des données chez Intel : il a appris que le Centre national pour les enfants disparus et exploités (NCMEC) signale 8 millions de cas d’exploitation d’enfants en ligne chaque année. J’essayais de vous aider à les traiter. Son rôle n’avait aucune autorité. Il a donc créé une histoire sur les enfants à risque et a amené à sa cause des ingénieurs, des chefs de projet et d’autres personnes possédant l’autorité nécessaire.

Son histoire a finalement convaincu Diane Bryant, alors responsable du groupe des centres de données d’Intel. « Une fois qu’elle a été embauchée, elle nous a donné les atouts dont nous avions besoin. Nous avons reçu 1 million de dollars et la permission de consacrer une partie importante du temps de notre corps de bénévoles. »

Avant que Rogers ne raconte cette histoire pour tenter de rallier les gens à sa cause, le NCMEC avait un retard de 60 jours dans les rapports sur l’exploitation des enfants. Son équipe a construit une solution d’IA pour automatiser le pipeline de traitement. « Après deux semaines de mise en œuvre, nous avons pu tout gérer en 24 heures », dit-il.

2. Racontez la bonne histoire

Rogers souligne que l’histoire que vous racontez est essentielle pour amener les gens à croire en votre vision commune. Sauver les enfants en crise implique ce type d’engagement. Toutes les histoires ne sont pas convaincantes. Mais si vous pouvez bien raconter votre histoire, vous n’êtes pas obligé de le faire. « La grosse erreur que font les gens est le contenu de l’histoire », dit Rogers.

Voulez-vous augmenter vos bénéfices ou devenir la plus grande entreprise informatique au monde ? Mais ce n’est pas l’histoire, dit Rogers. « À quoi les gens peuvent-ils s’engager personnellement ? Comment vont-ils changer le monde, rendre le monde meilleur ? »

Certains de vos objectifs peuvent être banals. Mais racontez une histoire qui intéressera les gens.

Son entreprise actuelle n’est pas une entreprise qui sauve les enfants du mal. Mais son équipe, dit-il, croit fermement en ses réalisations. « Nous utilisons l’IA pour transformer les chaînes d’approvisionnement, qu’il s’agisse de garantir que les gens ont accès au papier toilette ou de garantir que les sociétés pharmaceutiques ont accès aux médicaments essentiels pendant la pandémie. Nous allons améliorer le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement. »

3. Obtenir un accord sur les résultats

« Je peux dire à n’importe qui quoi faire », a déclaré Rupali Jain, directeur des produits chez Optimizely. « Mais est-ce la bonne chose à faire en tant qu’organisation ? Probablement pas. Je deviens un goulot d’étranglement décisionnel, je suppose que j’en sais plus que les gens. sur le terrain, et je ne développe pas le prochain niveau de leadership en dressant un tableau et en montrant aux gens les résultats que nous voulons. Nous devrions pouvoir y arriver ensemble.

C’est difficile. « Lorsque vous dirigez par influence, vous devez d’abord convaincre quelqu’un que le résultat que vous essayez d’obtenir est bon, puis vous devez abandonner la méthode pour obtenir ce résultat. C’est également difficile. »

Mais utiliser l’autorité pour faire avancer les choses crée des problèmes encore plus graves. « En conséquence, si vous ne responsabilisez pas votre organisation, vous devenez un goulot d’étranglement. Tout le monde attend vos décisions. Vous ne pouvez pas évoluer. C’est un gros problème. »

En même temps, vous ne pouvez pas rester les bras croisés et laisser les gens prendre des décisions, et lorsque ces décisions ne fonctionnent pas, vous ne pouvez pas les jeter aux oubliettes. « Si vous voulez responsabiliser les gens, vous feriez mieux de les soutenir. S’ils prennent une décision et que quelque chose ne va pas, vous niez cette décision. , vous perdez la capacité d’exercer une influence sans autorité. »

4. Intégrez la collaboration à la culture de votre entreprise

Le leadership sans autorité commence lorsque des individus décident de faire la différence et rassemblent les gens autour d’un objectif commun. Si vous croyez en cette stratégie et souhaitez qu’elle réussisse, faites-en un élément fondamental de votre structure organisationnelle.

Elaine Mack, directrice des ressources humaines et de la performance chez Valimere, a déclaré : « Nous sommes intentionnellement passés à une organisation entièrement distante au début de la pandémie. Dans le même temps, nous sommes passés d’un modèle dirigé par le fondateur à un modèle dirigé par une équipe.

Cette transition a nécessité de démocratiser la prise de décision, de s’appuyer sur des experts au sein de l’organisation et de se concentrer sur la création de résultats grâce à la collaboration.

Seth Blank, directeur technique de Valimere, a déclaré : « J’ai apporté à l’organisation l’expression « faire ce qui est bien, ne pas avoir raison ».

« C’est là le nœud de la question : comment diriger sans autorité ? Si vous êtes un expert et que vous rassemblez une équipe, vous devez être humble et vous demander :  » Que puis-je faire ? Comment pouvons-nous apprendre ensemble ?  » Vous pouvez déplacer des montagnes depuis n’importe où dans votre organisation. Vous avez besoin d’une culture, vous avez besoin de dirigeants qui s’attendent à cela, et les gens peuvent faire des choses incroyables. « , a déclaré Blank.

5. Marquez « Influence » sur votre calendrier

Même s’il existe une culture qui croit en ce modèle, si l’on laisse la narration et la construction d’influence au hasard et à la motivation personnelle, les gens ont tendance à retomber dans d’anciennes méthodes confortables de commandement et de contrôle.

Trip Cox, CTO d’Eagleview, affirme que pour que ce style de leadership réussisse, il est essentiel d’intégrer le renforcement de l’influence dans le travail quotidien.

Cela commence par écrire des tâches sur votre calendrier, dit-il.

« Au début de chaque cycle de planification trimestriel, je passe quelques heures avec tout le monde dans l’organisation pour définir le contexte et expliquer nos priorités et pourquoi le travail que nous sommes sur le point d’entreprendre est important. De cette façon, nous pouvons tous avoir ce temps libre. calendriers régulièrement.

Savoir à qui parler et quand le faire permet à chacun de créer l’histoire qu’il souhaite raconter et de réfléchir aux résultats qu’il recherche.

« Un tel modèle opérationnel fournit un cadre pour interagir les uns avec les autres et un certain degré de prévisibilité, en particulier lorsque les parties prenantes sont réparties sur plusieurs fuseaux horaires et pas nécessairement sous une seule ligne d’autorité », dit-il.

6. Tirez parti de votre expertise

Si vous êtes un leader technique, votre propre expertise est un outil de leadership essentiel, que vous ayez ou non le pouvoir de diriger les autres.

« Nous travaillons avec des centaines d’ingénieurs et de travailleurs du savoir. Ils ne vous respectent pas simplement parce que vous avez un titre. Ils ont besoin de se sentir valorisés. Ils respectent votre expertise technique, votre crédibilité et le fait que vous les écoutez.

Cela est vrai même dans les situations où vous n’avez pas d’autorité. Par exemple, chez RingCentral, l’équipe informatique est chargée de superviser les dépenses technologiques de toutes les unités commerciales, mais l’équipe de Varsheny n’a aucune autorité sur les membres de ces équipes.

« Nous voulons que chaque unité commerciale réfléchisse aux outils dont elle a besoin pour être productive. Mais cela devient vite incontrôlable. Les ventes ou les finances pourraient bientôt choisir autre chose, vous vous retrouverez avec sept ou huit outils différents faisant la même chose. , et vous ne vous parlez pas. Pour permettre l’auto-gouvernance tout en contrôlant les coûts, l’entreprise a créé une équipe de gouvernance gérée par le service informatique.

Son équipe est habilitée par la C-suite, et c’est leur expertise qui fait que cela fonctionne.

Lorsque l’équipe vient à contrecœur demander la permission, elle trouve de précieux conseils. Votre équipe informatique sait peut-être pourquoi elle a besoin d’un autre outil ou que les outils qu’elle utilise déjà peuvent être configurés pour faire ce qu’elle veut. Cette équipe doit apporter son expertise dans le cadre de ce processus et travailler activement à une résolution avec l’équipe chargée des permis.

« Plutôt que de voir le shadow IT comme un terme négatif, nous devons le considérer comme un moyen avancé de permettre la numérisation dans différents secteurs d’activité », déclare Varsheny.

7. Agissez maintenant pour atteindre vos objectifs de leadership

Le leadership sans autorité n’est pas seulement un outil permettant aux personnes occupant des postes de produire de meilleurs résultats, mais également un ensemble d’outils que vous pouvez appliquer à votre carrière à tout moment. Quel que soit votre rôle, commencez dès aujourd’hui. Construisez votre réseau et faites travailler vos muscles de « leadership sans autorité ». Être passionné par votre projet, raconter votre histoire et établir des relations de collaboration mènera non seulement au succès, mais vous aidera également à devenir votre propre patron et à vous doter des connaissances et des compétences nécessaires pour y parvenir.

Jain d’Optimizely dit :

« Quand nous regardons qui dirige, qu’il s’agisse de diriger une équipe, un projet ou autre, nous regardons les gens qui le font déjà naturellement. Donc si vous dirigez sans autorité, si vous l’êtes, vous êtes déjà capable de faire quelque chose au prochain niveau. »