5 signes que vos pratiques agiles mèneront à un désastre numérique

Selon Tim Ottinger, consultant senior chez Industrial Logic, les dirigeants doivent revenir à l’essentiel lorsqu’il y a une tension entre la définition d’échéanciers et l’engagement sur des objectifs ambitieux. « Les trois premiers mots sont les meilleurs du manifeste : Nous découvrons. Je pense que beaucoup de gens perdent ce contexte », a-t-il déclaré.

3. Vos principes agiles sont définis trop vaguement

Au-delà de la tension entre le leadership et les équipes, il existe souvent une tension secondaire au sein des équipes agiles.

James Grenning, co-auteur du Manifeste Agile, a déclaré : « Les adoptions agiles commencent généralement par l’introduction de la gestion itérative, mais nous ne pouvons pas nous attendre à ce que les équipes de développement connaissent instinctivement l’ingénierie itérative. Il existe des compétences à apprendre et à maîtriser, et l’excellence technique est un facteur clé pour une adoption réussie de l’agilité.

Les organisations agiles d’aujourd’hui sont composées d’employés, de sous-traitants et de pigistes qui ont expérimenté différents cadres, méthodologies et outils agiles. Quelles sont les autorités décisionnelles ? Quels sont les principes agiles de l’organisation ? Où les équipes peuvent-elles s’auto-organiser et prendre des décisions ? Quelles pratiques sont standards ?

Notre conversation de « retour aux sources » a conduit à plusieurs idées sur les domaines dans lesquels les organisations ne parviennent souvent pas à mettre en pratique efficacement l’agilité pour soutenir leurs initiatives numériques, notamment les suivantes :

• Il manque le point sur les principes agiles clés : « 99 % des boutiques agiles n’ont pas d’équipe interfonctionnelle et ne sont pas autogérées. C’était écrit juste à la page deux du manifeste », a déclaré Ottinger.
• Permettre à l’auto-organisation de l’emporter sur le sens des affaires : « Si on laisse l’équipe se débrouiller seule parce qu’elle s’auto-organise, dans quelques semaines, on verra probablement que les chèques ne s’encaissent plus. Agile doit fonctionner dans le contexte de l’organisation, qu’il s’agisse du processus de reporting financier, d’estimation ou de prévision », a déclaré Phil Heijkoop, directeur général d’Aligned Agility.
• S’enivrer de métriques : « Parfois, nous sommes trop zélés à propos de nos mesures, nous en possédons trop et essayons de mesurer trop de choses non mesurables », a déclaré Jim Highsmith, co-auteur du Manifeste Agile. Il recommande aux dirigeants d’identifier une mesure axée sur la valeur pour le client.

Les initiatives de transformation numérique nécessitent souvent la coordination de plusieurs équipes agiles, de sorte que des attentes mal alignées sur les principes, les autorités de l’équipe et les normes conduisent à des conflits. Le défi pour les DSI et les leaders agiles est de créer une structure et un processus pour un centre d’excellence agile chargé de faire évoluer les performances de l’organisation. principes et normes agiles.

4. Vous traitez la gestion du changement et les commentaires après coup

Les équipes agiles, en particulier celles utilisant CI/CD et d’autres pratiques de développement pour permettre déploiement continupeuvent facilement laisser de côté les pratiques clés requises dans les initiatives de transformation numérique.

Les équipes agiles n’ont pas fini de déployer le code. Des transformations réussies nécessitent des activités de gestion du changement pour garantir l’adoption par les utilisateurs finaux, recueillir des commentaires significatifs des parties prenantes et examiner les mesures opérationnelles.

Ces activités s’inscrivent-elles dans le cadre de programmes agiles ? Dans le cas contraire, cette déconnexion peut conduire à une faible satisfaction des utilisateurs finaux et à la colère des parties prenantes. De plus, les équipes agiles fonctionnant sans commentaires des clients peuvent sur-ingénierier les fonctionnalités et manquer des opportunités de réaligner les priorités.

Ici, Kern a proposé une suggestion. « Dites aux gens de penser à la plus petite chose qu’ils peuvent faire, puis de faire quelque chose de légèrement moins inconfortable. Vous pouvez toujours en ajouter davantage, mais vous ne pourrez jamais récupérer le temps perdu. Essayez d’être un peu à la hauteur et d’obtenir des premiers retours.

5. Vous ignorez l’aspect culturel de l’agilité – ou vous ne l’alignez pas sur les objectifs de l’entreprise

La transformation nécessite un changement de culture pour que les gens regardent au-delà de la façon dont les choses fonctionnent aujourd’hui et remettent en question les hypothèses. Dirigeants agiles rechercher des mentalités et des cultures agilesmais définir ce que cela signifie dans le contexte des objectifs de transformation numérique devrait être à l’ordre du jour du DSI.

Un exemple de paradigme à éviter dans la définition d’une culture agile est « nous ne sommes pas assez agiles » sans aligner l’amélioration des processus sur les objectifs de l’entreprise. Une deuxième, et ma bête noire, est d’entendre ses coéquipiers dire : « Ce n’est pas agile », et je partage plusieurs histoires autour de cet anti-modèle dans mon livre. Pionnier du numérique.

Alors, comment les DSI peuvent-ils définir un état d’esprit agile dans leur organisation ? « Un état d’esprit agile développe des habitudes à travers nos comportements, et ces comportements doivent être omniprésents dans toute l’organisation », a déclaré Behers.

Et comment les DSI peuvent-ils savoir quand la confiance et un état d’esprit agile se forment au sein de l’organisation ? Roth a répondu : « La conversation entre les équipes agiles et les parties prenantes s’oriente vers la bonne, qui ne concerne pas la capacité de l’équipe mais plutôt la priorité du travail. »

Highsmith a ajouté : « Le but d’un état d’esprit agile est de nous préparer à un avenir turbulent. »

Pour les DSI qui cherchent à accélérer la transformation numérique et à améliorer les résultats commerciaux, l’alignement des méthodologies agiles et la recherche d’une culture agile peuvent changer la donne.

Mon plan d’action recommandé pour le DSI :

• Exigez des déclarations de vision pour toutes les initiatives de transformation numérique.
• Appliquez des méthodologies agiles au cycle de vie complet d’un programme itératif, y compris la planification, la livraison, la gestion du changement et les communications.
• Créer un centre d’excellence agile doté de principes et de normes d’auto-organisation évolutifs.
• Menez la discussion sur ce que devraient signifier un état d’esprit et une culture agiles dans votre organisation.

Il n’existe pas de guide unique pour les méthodologies agiles ou la transformation numérique, et le succès nécessite que le DSI assume de nombreuses responsabilités de leadership.