Au cours des dernières décennies, le monde de la gestion du changement dans les environnements organisationnels, en particulier dans les entreprises liées à la technologie, s’est considérablement amélioré. Plusieurs méthodes et cadres de changement se sont développés progressivement et à un rythme soutenu. Aujourd'hui, nous avons des méthodes et des outils de changement bien supérieurs à ceux disponibles dans les années 90 et les Noughties. Pourquoi donc, même avec de meilleures méthodes et de meilleurs cadres, nous n'avons pas constaté d'amélioration du succès du changement?
Traditionnellement , la gestion du changement concerne la mécanique des systèmes travaillant dans des structures «directes et contrôlées». Aujourd'hui, nous comprenons et apprécions mieux la dimension humaine du changement, appuyée par des méthodes adaptées. Les organisations ont la possibilité de réaliser des changements plus profonds et plus significatifs. Mais même avec toutes ces approches à notre disposition, la cause de l’échec du changement au cours des dernières décennies est toujours la cause de l’échec actuel, et c’est en fait quelque chose qui peut être facilement résolu.
5 symptômes problème facile à résoudre
Les personnes qui travaillent dans le domaine technique et atteignent un niveau d'excellence démontré dans leur travail sont souvent affectées à des postes de direction. Et même si ces personnes possèdent des connaissances et une expertise techniques approfondies dans leurs propres domaines d’opérations, il est fréquent qu’elles reçoivent peu ou pas de formation sur ce qui peut être considéré comme élémentaire ou évident, mais ce qui compte le plus dans le succès de leurs nouvelles fonctions – les compétences pour la prévision, la planification et l'organisation de la charge de travail.
Lorsque le moment est venu de procéder à des changements et de planifier et d'organiser le travail différemment, ces gestionnaires sont victimes d'une force négative qui procède à consommer l'organisation de l'intérieur. Il se manifeste par cinq principaux points de friction:
- Un déficit de compétences en matière de gestion au quotidien pour la prévision, la planification et l'organisation du travail quotidien. Bien que ces gestionnaires puissent comprendre le travail quotidien et la manière de répartir le travail entre leurs équipes, il s'agit principalement d'une réponse imprévue et réactive; ne cherchant qu'à faire autant que possible chaque jour. Il peut être qualifié de «premier entré, premier sorti», dominé par le client qui crie le plus fort. Dans de telles situations, les gestionnaires ont peu de temps pour examiner le travail qui peut arriver, planifier la meilleure séquence et veiller à ce que les équipes disposent des ressources nécessaires pour y faire face. C'est un désastre qui se produit et inévitablement.
- Arriérés de travail. Faute d'attention pour définir la portée des travaux et pour les organiser en conséquence, certaines choses ne se font pas. Cela provoque une sauvegarde du travail et donc l'arriéré s'intensifie et des quantités croissantes de travail restent inachevées. Tout cela laisse les cadres et le personnel encore plus surchargés que la veille.
- Priorisation des travaux . Lorsque les arriérés de travail augmentent progressivement chaque jour, le gestionnaire arrive rapidement à une situation où la seule réponse apparemment raisonnable est de définir des priorités. Tout le monde demande de l'attention, mais seuls certains le reçoivent – généralement ceux qui crient le plus fort. Cela génère un ressentiment croissant parmi d'autres laissés pour compte. Les gestionnaires deviennent plus réactifs et moins proactifs, puis se glissent sans encombre dans le troisième conflit – celui de la lutte contre les incendies – qui ne fait qu'aggraver les choses .
- Cécité délibérée de la direction . Les gestionnaires qui ont du mal à être honnêtes avec eux-mêmes à propos des niveaux réels d'instabilité et de surcharge adoptent une attitude «nous faisons de notre mieux». Ils savent que s’ils devaient prendre du recul et admettre qu’ils ne planifiaient pas le travail, cela pourrait être interprété comme une incompétence accompagnée de demandes de la part des cadres supérieurs de faire mieux. Les gestionnaires se disent souvent: «C'est le seul niveau de ressources autorisé et je dois faire preuve de créativité pour trouver des moyens de faire plus avec moins». Les gestionnaires ne peuvent pas être créatifs lorsqu'ils doivent absorber des niveaux de travail ou même en diminuant le niveau de ressource. Ainsi le 4ème Friction: ouvrez les yeux et posez-vous la question de savoir si le travail contrôle les responsables ou les dirigeants contrôlent-ils le travail?
- Acceptation résignée . Les gestionnaires se sentent impuissants, incapables de défendre leurs intérêts, même pour des niveaux de ressources optimaux ou des plafonds négociés à la demande. Ce n'est que lorsque les gestionnaires ont les compétences nécessaires pour prévoir, planifier et organiser le travail qu'ils peuvent commencer à obtenir des chiffres simples leur permettant de gérer leur entreprise avec succès. Donc, il y a juste une acceptation résignée du travail qui sera abandonnée, ce qui aura pour résultat un personnel surmené et démoralisé qui sait que peu importe le travail accompli aujourd'hui, une plus grande pile les attendra demain. La 5ème et dernière source de fiction: Un sentiment de futilité créé par l’absence d’un ensemble simple de compétences managériales que tout le monde attend de la part des managers, simplement parce qu’ils sont appelés managers.
Surmonter les frictions: cesser de pousser votre pied de frein
Face à ce scénario, il est compréhensible que les organisations considèrent parfois la réorganisation structurelle comme une solution, la considérant comme une sorte de «solution miracle» qui permettra de régler le problème. Mais alors, avec l'organisation dans une nouvelle forme, les symptômes persistent car le principal problème de base persiste. Et ce problème est dû au fait que les cadres supérieurs et les départements des ressources humaines ont négligé certains aspects fondamentaux de la formation en gestion.
Je suis impliqué dans la gestion du changement depuis de nombreuses années et je me heurte à cet angle à maintes reprises. Tandis que la formation se concentre sur la fixation d'objectifs et la motivation du personnel – domaines indéniablement importants – elle néglige souvent des aspects tout aussi importants, à savoir la prévision, la planification et l'organisation du travail. Lorsque j'enseigne aux gens comment regarder la demande, évaluer le nombre d'employés et prévoir le travail qui reste à la fin de la journée, il est souvent perçu comme une révélation et accueilli avec étonnement.
Les outils de gestion du changement pour les entreprises d'aujourd'hui les organisations sont meilleures qu'elles ne l'ont jamais été. Mais, quelle que soit la rapidité ou la rapidité avec laquelle le monde des affaires évolue, il y aura toujours des constantes et le succès en dépendra souvent. L'une de ces constantes consiste à s'assurer que les gestionnaires disposent des compétences et des connaissances nécessaires pour gérer les opérations quotidiennes de prévision, de planification et d'organisation du travail. C'est la clé essentielle pour réduire les cinq forces de friction qui freinent le changement.
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