4 Déplace chaque nouveau leader doit faire pour gagner son siège à la table

Vous l’avez fait. Après des années de construction, d’optimisation et de mise à l’échelle au nième degré, vous avez gagné un siège à la table dans la suite C. Pas seulement un titre C-Suite, faisant toujours rapport à un autre cadre qui prend les réelles décisions; Vous êtes en fait dans la «salle de situation». Vous apportez une compréhension approfondie de la technologie qui alimente votre entreprise. Vous célébrez. Vous mettez à jour votre LinkedIn. Puis le premier jour arrive.

Et vous réalisez quelque chose: les gens sont un peu sceptiques envers vous, et ce n’est pas seulement les gens en dessous de vous. Les gens au-dessus de vous, vos pairs et le investisseurs Tous semblent avoir une certaine vision de vous.

Vous apprenez rapidement qu’un titre seul ne renforce pas la confiance. Votre éclat technique ne déplace pas votre équipe, vos pairs et vos homologues exécutifs. Ils recherchent un leadership qui valorise les résultats commerciaux plutôt que de simples meilleures pratiques techniques. C’est pourquoi vous êtes le CTO / CIO, pas la personne informatique.

Dans un article, il a co-écritLe professeur de la Harvard Business School, Boris Groysberg, a déclaré: « Les compétences techniques ne sont qu’un point de départ, le strict minimum. Les exigences pour tous les emplois de niveau C se sont déplacées vers un sens des affaires et des compétences en leadership« plus douces ». Cette prochaine étape consiste à mélanger la valeur de conduite avec votre expertise, plutôt que d’expliquer simplement comment les choses fonctionnent.

Passons en revue certains des rôles que vous devez remplir et des jalons que vous devez franchir au cours de votre première année de travail.

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Premier jour: tout le monde va vous mentir (involontairement)

Le premier jour, vous poserez des questions et entendrez des réponses confiantes. Mais la plupart d’entre eux seront incomplets et même parfois complètement inexacts, mais tiendront votre jugement au départ.

Ce n’est pas la tromperie. C’est la diffusion. Dans toute organisation d’échelle, aucune personne ne détient l’image complète. La documentation est obsolète. Les systèmes sont interconnectés de manière alambiquée et sans papiers. L’histoire est enterrée dans les boîtes de réception et les conversations du couloir. Les crises en fin de soirée résolues par le personnel informatique sans sommeil ont remonté l’entreprise le matin, mais seulement par un patchwork qui n’a pas de sens.

L’instinct, surtout en tant que première fois chefc’est pour nettoyer la maison. Pour tracer des lignes dures entre ce qui est cassé et ce qui fonctionne correctement et qui est à blâmer. Croyez-moi, résistez-vous.

Pourquoi? Parce que si vous dites: « C’est tout superposé, nous recommençons », ou nous sommes dans le désordre parce que le dernier gardien était incompétent, vous ne dirigez pas; Vous vous préparez activement à la même disparition. Alors que le Who chantait autrefois, « Rencontrez le nouveau patron, comme l’ancien patron ».

Au lieu de cela, ne cédez pas au blâme facile, croyez qu’il y a toujours du contexte et soyez tIl empath dans votre organisation. Cela signifie l’écoute active sans jugement, comprendre comment et pourquoi les décisions ont été prises avant de supposer qu’elles étaient fausses et que la reconnaissance des contraintes institutionnelles ne l’expliquent souvent plus que l’incompétence ne pouvait jamais.

Lorsque vous cherchez à comprendre, et non au vérificateur, vous devenez le genre de leader que les gens ont confiance avec la vérité.

Première semaine: commencez à parler en affaires, pas seulement aux systèmes

Le moyen le plus rapide de perdre confiance dans votre première semaine est de parler dans le jargon technique et de s’attendre à ce que les autres suivent. Ils ne le feront pas. Et ils ne devraient pas avoir à le faire.

Votre travail est maintenant d’être le traducteur. Cela signifie recadrer des conversations technologiques en impact commercial.

Dire: «Nous avons besoin de 250 000 $ ou nous risquons d’être piratés», pourrait être vrai. Mais cela ressemble à une peur budgétisation. Au lieu de cela, dites: « Cet investissement réduit notre temps de réponse des incidents et permet une livraison plus rapide des fonctionnalités, ce qui affecte directement notre vitesse sur le marché. »

Vous ne l’abandonnez pas. Vous le réglez. Vous connectez les points entre ce dont le système a besoin et ce que l’entreprise varie. C’est direction.

Et si vous ne pouvez pas encore faire ça, il est maintenant temps d’apprendre.

Trimestre: offrez de la valeur qui ondule entre les départements

Vous n’avez pas besoin d’un coup de lune au cours de vos 90 premiers jours. Cependant, vous avez besoin d’une victoire, celle qui démontre votre compréhension du fonctionnement de l’entreprise, pas seulement de la façon dont la technologie s’accumule.

Choisissez un point de douleur persistant qui coupe les équipes. Corrigez un goulot d’étranglement en intégration. Rationalisation des rapports. Résoudre quelque chose que les gens ont subi silencieusement.

C’est là que l’opérateur apparaît, un rôle qui combine l’exécution avec l’empathie. Vous prouvez que votre leadership n’est pas seulement intelligent. C’est utile, visible et reproductible.

Et tout aussi important: assurez-vous que la victoire n’est pas seulement la vôtre. Mettez en évidence les coéquipiers qui ont rendu cela possible. La confiance se renforce plus rapidement lorsque les gens considèrent votre leadership comme expansif, pas égoïste.

Première année: ne demandez pas le siège – gagnez-le

Il y a un refrain commun parmi les leaders techniques: « Nous méritons plus d’autorité. » Vous souhaitez vous présenter au PDG. Vous voulez une voix plus forte dans la stratégie. Vous voulez une influence.

Si vous voulez être à la table, découvrez comment fonctionne ce tableau. Comprendre les pressions sur les marges. Sachez ce qui motive les décisions de votre CFO. Découvrez comment les contraintes de conformité façonnent la feuille de route de votre CMO. Comprendre comment les délais du produit interagissent avec les cycles d’embauche.

Un vrai cadre ne demande pas seulement une influence. Ils le mangent de manière responsable, croisée et avec contexte.

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Créer un espace où les chefs de technologie peuvent prospérer

Si vous êtes déjà dans la suite C, une partie de votre responsabilité est de vous assurer que vos leaders techniques gagnent et réussissent.

Cela ne signifie pas le chodage. Cela signifie créer de la clarté.

• Invitez-les tôt. N’apportez pas votre CTO à la fin d’une session de stratégie pour «peser». Apportez-les lorsque les objectifs sont toujours en forme.
• Définir les attentes. Ne demandez pas simplement les livrables. Demandez des informations. Demandez-leur d’expliquer comment la technologie peut permettre des résultats, et non seulement d’éviter les pannes.
• Éliminez le silo. La technologie touche chaque département. Le graphique de l’organisation devrait refléter cela.
• Récompense Traduction. Les meilleurs CTO transforment la complexité en clarté. Ils rendent tout le monde autour d’eux plus intelligent. C’est la compétence de leadership que nous devrions mesurer.

Lorsque les leaders techniques échouent, c’est rarement un échec de l’intelligence. C’est un échec de l’intégration.

Si vous êtes assis dans la «grande chaise», vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les gens soient intuitifs où ils doivent aller. Vous devez construire le pont. Vous devez rendre tout le monde autour de vous plus intelligent, plus capable et plus confiant dans ses décisions parce que vous faites partie de la conversation.

C’est ce qui vous fait confiance. Et c’est ce qui vous rend dangereux – de la meilleure façon.