3 raisons pour lesquelles les entreprises doivent penser comme des startups

septembre
11 2019

8 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de l'Entrepreneur sont les leurs.

Il est temps que les grandes entreprises repensent leur vision des employés. Trop d'entreprises traitent les travailleurs comme des enfants. Qu'il s'agisse d'abroger des ordres par la haute direction ou d'indiquer aux subordonnés comment faire leur travail, le paternalisme dans les bureaux, aussi bien intentionné soit-il, peut priver les employés de leurs droits et saper la créativité et l'efficacité.

Il existe une autre façon de faire, qui récompense les contributions individuelles et offre de meilleurs services aux organisations: les entreprises doivent adopter la mentalité ascendante des jeunes startups. Les entreprises de demain ont besoin de comprendre ce modus operandi hier, suggère l'auteur à succès de Michael Levin dans notre conversation récente. Ceux qui ne risquent pas de céder à la non-pertinence – ou pire, à la non-rentabilité.

Bien que la table ronde des entreprises se soit rendue compte du fait que les entreprises doivent traiter les travailleurs de manière aussi cruciale que l'optimisation des profits des actionnaires, Levin n'est pas étranger à cela. idée. En tant que conférencier invité au sein d’entreprises, il plaide depuis des années pour une «mentalité de propriété» parmi toutes les parties prenantes.

«Trop souvent, les cadres supérieurs peuvent être sujets à l’esprit de rareté», explique Levin. «Mais c’est la mauvaise approche des leaders en innovation en 2019. C-Suite doit sortir de sa propre voie en développant une mentalité de somme positive – une mentalité dans laquelle tout le monde est entendu et où tout le monde gagne. C'est la voie vers une croissance organisationnelle durable. »

En tant qu'ancien employé en convalescence qui a été victime de privation des droits de vote de la part de chefs et de dirigeants sans idée de rien, j'apprécie ce changement de paradigme en matière de leadership. Voici trois raisons pour lesquelles les entreprises d’aujourd’hui devraient envisager d’adopter une mentalité de démarrage «tout en un pour gagner».

1. Forcer le changement sur les travailleurs pourrait mener au désastre.

"Vos employés doivent avoir une voix active dans votre entreprise", écrit David Rodeck pour ADP . "Après tout, leur expérience de travail quotidienne peut leur fournir une foule de bonnes idées pour améliorer votre entreprise."

Les changements évoluent à la vitesse de la lumière pour les organisations d’aujourd’hui. Pour suivre le rythme, l’adhésion collective à la variété de démarrage est indispensable. Pourtant, trop d'entreprises pensent que pour diriger le navire, il faut parler et peu écouter. Pour illustrer cette réalité, Levin propose l'anecdote suivante: Il a été invité à parler devant un groupe sur le thème de l'intégration du changement lors de leur réunion annuelle. Lorsque Levin a demandé aux dirigeants ce que cette idée signifiait pour eux, on lui a dit que son organisation mettait en place de nouveaux programmes que les lignes de front devaient simplement accepter.

«J'ai dit:« Bonne chance avec cela. »Les personnes qui doivent embrasser le changement ne sont pas les employés. C’est la haute direction. Ils doivent changer leur façon de diriger. Ils doivent apprendre à donner la parole à leurs employés et à ne pas sentir qu'ils doivent tout contrôler. "

Pour que les employés grandissent au sein de l'entreprise après avoir partagé leurs idées de manière plus décontractée et plus jeune, plus d'entreprises de premier plan sont reconnaissant la valeur des ateliers de Levin, ainsi que de ceux mis en place par le Management Training Institute qui traitent du «défi croissant du développement de subordonnés» pour le bien de l'entreprise.

2. Faire de la banque n'est pas le seul facteur de motivation des employés. Les gens en veulent plus

Une enquête menée par LegerOpinion pour le compte de ServiceNow, un logiciel basé sur le cloud pour les espaces de travail, a révélé que avait soif de postes à sens profond. En fait, près de la moitié des répondants ont indiqué qu'ils échangeraient une augmentation significative pour un nouveau poste si celui-ci générait plus de satisfaction. Ce rapport s’aligne sur les expériences de conseil de Levin. «La raison principale pour laquelle une entreprise doit adopter un esprit de démarrage réside dans son appartenance», a-t-il déclaré. «Vous êtes peut-être de l'esprit des millennials qui se soucient simplement des promotions ou des augmentations, mais l'opportunité de faire une différence est ce qui motive vraiment leurs fiançailles.»

Il existe une autre raison de rallier les plus jeunes travailleurs: Taux de chômage bas. La clé de la recherche et de la rétention de nouveaux talents réside souvent dans la culture. En conséquence, les grandes entreprises doivent se poser la question suivante: les emplois que vous offrez offrent-ils plus qu'un simple salaire? Si la réponse est «non», vous pouvez avoir un problème. Le démarrage dans la rue n’est pas seulement plus sexy; cela promet également une plus grande utilité, qui est le sommet des priorités sur la hiérarchie des besoins de Maslow.

Certes, le fait de continuer à fonctionner comme une institution autocratique et descendante en 2019 pourrait ne pas retarder les jeunes travailleurs; cela peut aussi coûter cher à l'entreprise. Le Harvard Business Review rapporte que 90% des Américains, quel que soit leur âge et leur secteur d'activité, préféreraient accepter un salaire inférieur pour une plus grande réalisation de leur travail. Des opportunités infinies abondent. Pour commencer, considérons le soi-disant 20% de temps de Google. «Nous encourageons nos employés, en plus de leurs projets habituels, à consacrer 20% de leur temps à travailler sur ce qui, selon eux, profitera le plus à Google», écrivent les fondateurs, Sergey Brin et Larry Page. «Cela leur donne la possibilité d'être plus créatifs et innovants.» Parlez de cultiver l'adhésion du public.

3. Vous pouvez vous développer plus rapidement (et mieux) avec une mentalité de propriétaire.

J'ai déjà travaillé dans le bureau principal d'un grand studio de cinéma. Cela peut sembler un travail passionnant, mais pour moi, ce n’était pas le cas. La majeure partie de ma journée consistait à vérifier et à revérifier les tâches limitées que m'avait confiées mon supérieur hiérarchique. Je me sentais publiquement réprimandé chaque fois que je commettais une erreur.

Ce qui précède est un exemple de gestion partant d'un état d'esprit de rareté. Trop peur de participer de peur de faire des erreurs, je me sentais étouffé à chaque tournant et cherchais à être invisible. Oubliez tout le temps perdu que cette microgestion a causé; le vrai problème était la propriété. Je sentais que mon emploi était transactionnel et que commettre une erreur pouvait me coûter mon travail à tout moment. Cette aversion pour le risque est souvent répandue dans les organisations descendantes. La croissance et l’innovation ne se produisent pas comme ils le devraient parce que les employés ont peur de se coincer la tête.

Cette mentalité va à l'encontre de ce que Levin encourage dans ses discours. Au lieu de cela, les initiatives basées sur les personnes imprègnent ses enseignements. À travers des séminaires et des activités participatives, la haute direction réalise que lorsque vous encouragez vos collaborateurs à s'approprier leur travail, vous obtiendrez souvent de bons résultats.

«J'aime raconter l'histoire d'une organisation dans laquelle un tiers des les employés avaient de la difficulté à parler anglais », déclare Levin. «Comme vous pouvez l'imaginer, cette carence a engendré une foule de problèmes. Les travailleurs ne savaient pas lire la description de leurs tâches, encore moins les consignes de sécurité. "

En ce qui concerne le pouvoir de propriété, une équipe d'initiatives (composée d'employés de première ligne) s'est donné pour mission d'apporter la maîtrise de l'anglais à une organisation où la plupart travailleurs communiqués en tagalog ou en espagnol. N'ayant même pas le moindre soupçon de méfiance, ces travailleurs assurés ont présenté leur idée aux cadres supérieurs, qui ont approuvé le plan. Cela vaut la peine de se demander pourquoi les pouvoirs en place présenteraient un plan qui nécessiterait sans aucun doute beaucoup de coordination, de temps et d’argent. Ils ne l’ont pas fait juste pour être gentil. Bien que fournir des compétences en anglais soit probablement la bonne chose à faire, les entreprises existent pour gagner de l'argent.

Les employés ont obtenu le rachat de C-Suite pour deux raisons. Premièrement, ils pourraient démontrer pourquoi ce projet conduirait à la croissance. Plus important encore, ils ont pu influencer le leadership parce qu'ils avaient confiance en leur statut au sein de l'entreprise. Ils se sentaient investis dans la fortune du groupe comme s’ils étaient les leurs. Il y a un mot pour cette mentalité: la propriété. Ces employés se sentaient habilités à formuler leurs recommandations de la même manière que les collaborateurs débutants se sentent en sécurité lorsqu'ils présentent leurs idées.

Comment cette initiative audacieuse a-t-elle changé les choses pour l'entreprise? Cela a catalysé une mentalité de propriété dans l'organisation, menant à une culture d'entreprise plus accueillante. Heureux que leurs idées aient été entendues et mises en œuvre, les employés de première ligne ont acquis un plus grand sentiment d'appartenance. À l’avenir, il est facile d’imaginer que ces employés assument davantage de responsabilités, y compris des rôles clés dans la planification de la relève. Mieux encore, si une autre opportunité se présentait, ils refuseront probablement de rester dans la famille de leur entreprise.

Mais les résultats positifs ne s'arrêtent pas là. ils s'étendent également à la gestion. Les superviseurs qui ont contribué à favoriser ce programme ont également un sentiment de propriété. Fiers de leurs contributions, ils sentent que c’est aussi leur héritage. Enfin, d’un point de vue financier, ces hauts dirigeants ont reçu plus que ce qu’ils avaient prévu. Après avoir constaté les avantages que peuvent présenter les employés et la direction, ils ont une nouvelle compréhension de ce qui est possible.

Comment apporter les changements nécessaires à votre organisation maintenant

Savez-vous que votre entreprise pourrait faire plus de meilleures choses si seulement la culture changeait? Le truc est de transformer la façon dont la haute direction pense. Selon Levin, cela les oblige à renoncer à leur rôle de commandants en chef.

Au lieu de cela, ils doivent se considérer eux-mêmes comme des mentors. Cela peut sembler inconfortable au début, mais ce n’est que lorsque les entreprises auront conscience que le véritable leadership implique l’autonomisation des autres qu’elles pourront se réaliser.