3 qualités des leaders qui réussissent dans des temps incertains

Février
16, 2021

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Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.

Avant que la pandémie de Covid-19 ne bouleverse le monde, les entreprises étaient déjà de plus en plus habituées à faire face à l'incertitude . Le paysage géopolitique était aussi tumultueux qu'il l'avait été pendant de nombreuses années, secoué par une administration américaine erratique et la volatilité induite par le Brexit, et la perturbation numérique condamnait au cimetière un nombre croissant de titulaires de longue date dans de nombreux secteurs, n'ayant pas réussi à évoluer. [19659004] Le coronavirus, bien sûr, amplifiait l'incertitude d'un ordre de grandeur qu'aucun dirigeant d'entreprise vivant n'avait connu auparavant, mais cela ne change pas la réalité que les dirigeants devaient s'adapter à un rythme sans précédent avant même que Covid-19 n'épuise l'utilisation du Cela signifie qu'il est insensé pour toute entreprise de supposer qu'elle reviendra à un état de stabilité et de clarté heureuse lorsque la pandémie se terminera enfin, chaque fois que cela se produira.

Au lieu de cela, elle aura servi d'exemple le plus récent, quoique le plus extrême, d'incertitude dans une période beaucoup plus large où un tel environnement est devenu la norme opérationnelle. Réussir à une époque où les cycles de changement sont rapidement accélérés et les perspectives stratégiques beaucoup plus courtes, nécessite une approche plus fluide du leadership . Alors que certains dirigeants ont relevé le défi pendant la pandémie, d'autres ont été exposés pour ne pas avoir les compétences et les comportements qui distinguent leurs contemporains les plus prospères.

Quels sont ces compétences et ces comportements? Trois attributs fondamentaux définissent la nouvelle race de chefs d'entreprise prospères en cette ère de perturbations perpétuelles, dans laquelle la prise de décision vitale doit de plus en plus être basée sur des données fiables limitées. Étant donné que les dirigeants représentent la culture et les valeurs de leur entreprise, ces attributs parlent également plus largement de la façon dont les organisations peuvent prospérer non seulement dans la nouvelle norme, mais aussi dans la suivante.

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Agilité

Gâtés par l'expérience des utilisateurs dont ils bénéficient sur leurs smartphones et réseaux sociaux, les attentes des clients se sont catapultées au cours de la dernière décennie sur toutes sortes de produits et services. Dans ce paysage, les dirigeants n'avaient pas besoin d'une pandémie mondiale pour leur apprendre à quel point l'agilité est aujourd'hui importante pour les entreprises, mais il va sans dire qu'elle en a accéléré le besoin.

Lorsque les dirigeants ont été confrontés aux défis des générations précédentes, la plupart du temps , ils ont pu se tourner vers un livre de jeu bien établi pour les traiter, sur la base de leur expérience antérieure. Cependant, il ne peut y avoir de livre de jeu pour ce qui est sans précédent, de sorte que les dirigeants ont été forcés de tracer leur propre voie. L'agilité sous-tend la véritable résilience, et elle ne peut pas être enseignée dans un cours de MBA.

Peu de leaders sont excellents à la fois en stratégie et en exécution, ce qui est bien, mais l'agilité nécessite la capacité de basculer de manière transparente entre les deux. Fondamentalement, l'agilité n'est pas simplement l'apanage d'un grand leadership aujourd'hui – elle doit absolument être enracinée dans toute l'organisation. L'agilité est souvent associée à tort exclusivement à la numérisation, mais ce n'est pas une technologie. C’est une mentalité. Notre responsabilité en tant que dirigeants est de trouver le juste équilibre entre l'adoption de l'ère numérique et la préservation des valeurs traditionnelles qui sous-tendent le tissu de nos relations professionnelles et personnelles pendant des siècles.

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Objectif

Ce n'est pas seulement un désir d'agilité d'avant la crise qui s'est accéléré pendant la pandémie, mais aussi un leadership axé sur les objectifs et des questions ESG. En période de difficulté ou d'incertitude, les clients récompensent les marques qui se comportent de manière équitable, éthique et souhaitent de plus en plus acheter auprès de marques qui correspondent à leurs propres valeurs personnelles. Par conséquent, diriger avec une conscience sociale rendra les entreprises et leurs employés plus résilients face aux perturbations.

Obtenir de solides résultats financiers pour une entreprise pendant les périodes d'incertitude est déjà assez difficile, mais le faire tout en satisfaisant un éventail beaucoup plus large de parties prenantes, y compris

Tout en restant fidèles à la mission et aux valeurs d'entreprise à caractère social qu'elles ont définies, ceux qui le feront seront sur les bases les plus solides pour réussir au fil des ans. devant, alors que les clients sont attirés par des marques de confiance et transparentes, ce qui m'inspire pour créer L'effet Bruno . Les meilleurs dirigeants ne voient pas la transparence comme un obstacle mais comme une réelle opportunité de se connecter avec le personnel et les clients à un niveau plus profond.

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[19659009] Authenticité

Le meilleur leadership dans l'incertitude et la perturbation repose sur l'honnêteté, l'humilité et un engagement inébranlable à vivre réellement les valeurs de l'entreprise. Dans cet environnement, les gens réagissent positivement à un style de leadership personnel et authentique, qui nécessite une excellente communication, une solide boussole morale, une agilité mentale, une cohérence – et encore plus de transparence.

Plus que jamais, les entreprises ont besoin d'un leadership calme et compatissant et de décision. , même lorsque les connaissances nécessaires pour éclairer les décisions font défaut. L’un des plus grands défis auxquels sont confrontés les dirigeants du monde des affaires d’après-crise sera d’inciter les effectifs à adhérer à la mission de l’entreprise. Il faudra le courage de réinitialiser ou de faire pivoter hardiment la stratégie, la culture et les processus lorsqu'ils sont confrontés à des preuves de changement ou de sous-performance.

Les leaders authentiques, qui s'engagent bien avec leur éventail croissant de parties prenantes, devraient viser l'évolution, pas la révolution, en leur approche du leadership. La pandémie a attiré l’attention de tous sur un seul objectif, mais le nombre d’impératifs dits stratégiques dans une entreprise peut se multiplier en dehors de ces périodes de crise, entraînant un manque de concentration. Il incombe aux dirigeants de s'assurer que leur organisation est unie derrière une vision claire et un ensemble d'objectifs communs.