3 DSI devenus membres du conseil d’administration pour rehausser votre profil de leadership

Aujourd’hui, les conseils d’administration ajoutent des DSI et des CDO pour accroître leur savoir-faire numérique – et pour une bonne raison : les conseils d’administration à l’aise avec le numérique surpassent considérablement les autres sur les mesures clés. Mais pour y arriver, et être un différenciateur une fois que vous y êtes, les DSI doivent étendre leurs compétences.

Lors d’un récent épisode du podcast Tech Whisperers, j’ai rencontré trois remarquables dirigeants de niveau C qui siègent actuellement à des conseils d’administration : Julie Cullivan, qui a occupé des postes de CIO-plus chez Forescout et FireEye ; Wayne Shurts, qui a été CIO & CTO de Sysco Foods, Supervalu, Cadburys Schweppes et Nabisco ; et Carol Zierhoffer, connue pour son travail de direction de niveau C chez Bechtel, Xerox, ITT, Northrop Grumman et d’autres, pour discuter du parcours du CIO vers la salle de conférence. Après le podcast, nous avons approfondi les leçons de leadership spécifiques que ces trois dirigeants ont apprises dans la salle de conférence et que les DSI et les responsables informatiques d’aujourd’hui peuvent exploiter.

Ce qui suit est cette conversation, modifiée pour plus de clarté.

DAN ROBERTS : Nous apprenons beaucoup des grands leaders par leurs principes et expressions de leadership. Si vous deviez choisir une expression de leadership qui aiderait les CxO à diriger aujourd’hui, quelle serait-elle ?

Wayne Shurts : L’un des miens est « Nous avons besoin de vous connaître pour vous faire grandir », et il y a deux parties à cela. D’abord, nous devons savoir où vous avez été. Souvent, je trouve que vous aurez un employé qui a passé une carrière dans plusieurs entreprises différentes en faisant des choses différentes, mais ils viennent dans votre entreprise et ils font cette chose spécifique, et ils sont catalogués. Je veux savoir tout de qui ils sont et des expériences qu’ils ont apportées avec eux, à la fois pour nous assurer que nous tirons parti de tout ce qu’ils ont à offrir, mais aussi pour comprendre où ils n’ont pas eu d’expérience et où pouvons-nous les aider à acquérir d’autres expériences qui les aideront à grandir plus loin.

Julie Cullivan

Julie Cullivan : Celui que j’ajouterai est « Allez moche tôt ». Peu importe la partie de l’entreprise que vous dirigez, plus tôt vous identifiez que quelque chose ne va pas, plus vite tout le monde peut se rallier autour de ce que nous allons faire et comment nous pouvons remettre les choses sur les rails. Je ne peux pas penser à un moment où sauver les mauvaises nouvelles a fait du bien. Plus tôt nous le saurons, plus tôt nous pourrons commencer à proposer des plans pour traiter et atténuer.

Carol Zierhoffer : Les grands leaders « expliquent le pourquoi ». Lorsque vous dirigez ou conduisez un changement, vous devez être en mesure de dire aux gens pourquoi ce changement est important, pourquoi le changement doit être effectué et pourquoi ils doivent soutenir le changement. Si vous ne le faites pas, ils « rempliront certainement le blanc » avec ce qu’ils pensent être la raison, et cela pourrait être très différent de votre pourquoi. Malheureusement, les gens supposent souvent le pire, ce qui pourrait les amener à ressentir du ressentiment ou même à saboter le changement. Soyez franc, dites-leur pourquoi, sollicitez leur soutien, aidez-les à voir la raison commerciale du changement, comment le changement les affectera ou non personnellement, et engagez-les à être des agents de changement avec vous.

Comment finiriez-vous la phrase, « Si je savais alors ce que je sais maintenant… »

Wayne Shurts : Je pense à ce que j’aurais fait en tant que DSI en parlant à mon conseil d’administration, et j’aurais été plus confiant et plus ouvert pour leur parler des opportunités de la technologie et de ce que nous pourrions faire pour l’entreprise. Je n’aurais probablement pas fait cela en interne en tant que DSI parce que je me serais senti plus enfermé, et vous devez être très prudent avec votre PDG pour ne pas dépasser les limites. Mais je crois que les conseils d’administration sont maintenant très réceptifs à ce que la technologie peut faire au-delà de la façon dont nous l’utilisons aujourd’hui, et j’aurais probablement été plus franc avec le conseil d’administration sur ces opportunités.

Wayne Shorts

Pouvez-vous expliquer comment l’expérience au sein d’un conseil d’administration fait de vous un meilleur décideur, un penseur stratégique et un leader global ?

Julie Cullivan : Que ce soit dans un rôle d’exploitation ou dans un rôle de conseil d’administration, j’ai toujours essayé d’avoir une approche de questionnement par opposition à, j’ai compris et c’est comme ça que ça va être, même si dans ma tête je pensais que j’avais. Quand je regarde le rôle que j’ai joué au sein du conseil d’administration et ce que je voulais ramener dans ma propre organisation – et pas seulement dans mon organisation mais dans l’ensemble de l’entreprise – j’utilise ces mêmes types de compétences pour trouver les bonnes réponses, ce qui rend assurez-vous que les bons fils sont tirés et que les bonnes choses sont prises en compte. Parce que parfois, quand nous sommes dans le quotidien et que nous pensons déjà savoir, nous n’amenons pas d’autres personnes avec nous. J’ai donc essayé d’utiliser certaines de ces compétences, et je pense que j’étais beaucoup plus conscient de ne pas essayer de sauter directement à la solution.

Quoi questions que le conseil d’administration devrait-il poser à son CIO ?

Carol Zierhoffer : Je pose des questions sur la stratégie de données – comment gérez-vous vos données et comment les utilisez-vous comme un avantage concurrentiel – et c’est toujours un peu choquant de voir combien de regards vides nous reviendrons là-dessus, même de nos jours, où nous savons que les données sont reines et que les informations qui en découlent peuvent améliorer votre position concurrentielle, stimuler l’efficacité opérationnelle ou même constituer une source de revenus inexploitée.

Carol Zierhoffer

Julie Cullivan : Vous voulez vous assurer qu’ils comprennent vraiment ce qu’est le profil de risque, car parfois du temps est consacré à des choses à faible risque et pas assez de temps consacré au risque élevé. J’essaie de m’assurer, en particulier lorsque je pense à la technologie, à la résilience, à la sécurité et à ces domaines, que je sais tout ce que vous faites, mais ce que je veux vraiment savoir, c’est ce qui se passe si quelque chose ne va pas – ce que vous avez vraiment prévu ce.

Comment les DSI peuvent-ils changer ou élargir le discours sur la valeur qu’ils apportent à l’entreprise ?

Wayne Shurts : Quand j’étais chez Sysco, nous faisions des choses vraiment intéressantes en technologie autour des modèles d’affaires. Les gens demandaient comment nous en étions arrivés là, et j’aurais pu dire, eh bien, tout cela était dû à ce brillant DSI avant-gardiste. Mais la vérité est que c’était grâce à un grand événement. Le jour où Amazon a acheté Whole Foods, mon conseil d’administration s’est rendu compte qu’il existait de nouveaux modèles commerciaux et que la technologie pouvait nous perturber. Cet événement nous a aidés à y arriver, mais vous n’avez pas besoin de cet événement. Si vous êtes un CIO, vous pouvez établir des parallèles avec ce qui s’est passé dans d’autres industries et en parler et être en mesure d’aborder un plan différent de la façon dont la technologie peut changer les modèles commerciaux dans l’industrie dans laquelle vous vous trouvez.

Julie Cullivan : Il s’agit également d’être vraiment une voix au conseil d’administration pour la stratégie technologique et la stratégie numérique, en insistant vraiment pour que vous représentiez cette voix au conseil d’administration. J’ai été très impliqué dans une grande partie du travail de transformation que traverse l’une de mes entreprises, alors je rends compte à chaque réunion du conseil d’administration de ce qui se passe. Ce sont généralement des choses dont personne ne veut parler, et maintenant cela attire l’attention. S’il y a un sentiment qu’il n’y a pas assez de soutien dans l’ensemble de l’organisation, il y a une discussion en cours au niveau du conseil d’administration, pas seulement au niveau de la direction.

Carol Zierhoffer : Les DSI peuvent devenir victimes d’eux-mêmes, car ils ont des conversations sur les opérations, la disponibilité, la cybersécurité et tout cela et ils n’ont pas de conversations professionnelles. Ils doivent apprendre à diriger avec l’entreprise, à diriger avec la stratégie commerciale, à diriger avec les défis commerciaux, puis à connecter la façon dont leur organisation pilote stratégiquement quelque chose de différent. Je pense donc que le moyen d’éviter de tomber dans ce piège est de ne pas s’y mettre et de vraiment connaître son métier et savoir comment avoir cette conversation.

Pour en savoir plus sur ces DSI dynamiques devenus membres du conseil d’administration, rendez-vous sur le podcast Tech Whisperers.