3 choses que j’aurais aimé savoir lors de la fondation d’une entreprise il y a 20 ans

Il y a vingt ans, j’ai lancé mon entreprise avec une tête plein d’optimisme et un livre de jeu mince. Le marché était plus petit, le capital était plus rare et le mot «échelle» faisait généralement référence à la fabrication, pas à des logiciels.

Laissez-moi vous sauver vingt ans. À travers trois récessions, une pandémie et un piratage russe que je n’oublierai jamais, j’ai appris que chaque résultat – bon et mauvais – était dicté par trois choses: approche de l’équité, obsession de la vitesse et de l’engagement à construire pour l’avenir, pas seulement le présent.

Si je pouvais m’asseoir avec un nouveau fondateur de B2B aujourd’hui, ce sont les trois conversations que je m’assurer que nous avons eues – les mêmes que je souhaite que quelqu’un ait avec moi un début.

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1. Ne donnez pas tout

Au début, la plupart des fondateurs paient leurs premières embauches en capitaux propres. Chaque subvention résout un problème de paie immédiate, mais établit également le «taux en cours» pour tous ceux qui suivent et grignotent la propriété du fondateur. Au fil du temps, à mesure que de plus en plus d’embauches se mettent à bord en attendant des accords de capitaux propres similaires, le pool d’options se développe, et soudain, il n’y a pas assez Offrez des enjeux significatifs sur les hauts dirigeants qui comptent le plus pour la prochaine phase de croissance de l’entreprise.

Pour réparer ce déséquilibre, vous devez reconnaître que vous avez précisément une fenêtre pour le réparer, et c’est maintenant. Cela signifie avoir les conversations difficiles sur la révision de l’acquisition, Ajout de falaises de performance et faire de la place pour les futurs partenaires. La douleur de le faire maintenant n’est rien comparée à la douleur d’expliquer une table de casquette cassée aux nouveaux investisseurs. Nous avons survécu à un cas similaire parce que nous avons déchiré ce pansement, juste avant que notre prochain tour ne soit impossible de le faire.

Aujourd’hui, je dis aux fondateurs de traiter l’équité comme un siège réservé à la table du conseil: ne le donnez qu’aux personnes dont le jugement vous respecterez encore une décennie plus tard. Si seulement je savais que Alignement de synchronisation et de valeur dans les partenariats en actions Il importe tellement que je m’aurais sauvé d’innombrables heures de renégociation s’il avait été disponible à l’époque.

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2. Déplacez-vous plus vite que cela se sent à l’aise

Un autre angle mort pour la plupart des fondateurs est la vitesse, qui passe inaperçue jusqu’à ce qu’elle commence à coûter de l’argent réel. Les fondateurs qui insistent sur les prévisions impeccables et le débat sans fin finissent souvent par regarder le marché sprinter tandis que leurs projets inactifs en mode « analyse ». Il est crucial de se rappeler que la plupart des opportunités ont une durée de conservation, et le prix de l’hésitation l’emporte généralement sur le coût d’une erreur mesurée.

Dans cet esprit, je devais m’assurer que nos équipes adoptent un parti pris envers l’action. Chaque année, nous nous mettons au défi de raccourcir notre cycle de décision à l’exécution. Nous nous concentrons sur les priorités les plus rémunérées, faisons l’appel, puis nous déplacons immédiatement. Bien que nous puissions inévitablement manquer la marque parfois, nous les corrigeons plus rapidement que nous les avons fait autrefois.

De toute évidence, il n’y a pas de substitut à l’expérience. Plus je vieillis, et plus notre équipe de leadership est assaisonnée, plus nous pouvons peser les risques, piller les modèles et éviter la paralysie de l’analyse. Ce rythme crée sa propre dynamique. Une fois que la vitesse devient la culture attendue, votre équipe construit instinctivement des processus pour le protéger. Donc, quand les fondateurs en début de première fois me demandent à quelle vitesse ils devraient se déplacer, ma réponse est toujours plus rapide que vous ne le pensez, et puis plus vite.

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3. Construisez comme si vous étiez déjà grand

Avec le recul, nous avons fait l’erreur classique de construire pour égaler la demande du trimestre précédent au lieu de nos objectifs initiaux. Nous nous sommes dit que cinquante clients étaient un tronçon, nous avons donc provisié des serveurs, des sièges de soutien et des scripts de déploiement pour une entreprise de cette taille – rien de plus. Alors que nous commencions à évoluer, l’élan des ventes a commencé à nous rapprocher de plus en plus vers la marque ambitieuse de 5 000 sites que nous avons seulement rêvé.

De nombreux fondateurs découvrent, en plein milieu d’un lancement, qu’une première configuration de location unique et un pipeline de déploiement à nu ne s’étirer pas pour répondre à la demande soudaine. Les délais commencent à dériver tandis que l’équipe passe à l’architecture multi-locataire et fait tourner les instances de cloud redondantes. Les dépenses supplémentaires dépassent toujours ce qu’un investissement prospectif aurait coûté, mais l’expérience rend la mise à l’échelle moins chère alors qu’elle est toujours en théorie.

C’est pourquoi chaque examen de la feuille de route devrait s’ouvrir avec un simple test de stress. Par exemple, pour nous, « Qu’est-ce qui se casse si nous devons apporter 150 sites en ligne le mois prochain? » – et pourquoi les budgets doivent inclure l’infrastructure pour réussir ce test, même lorsque les revenus d’aujourd’hui rend l’article de ligne ambitieux. La planification de la capacité de surtension avant qu’il ne soit urgent ne maintient les lancements dans les délais et transforme la croissance en fonctionnalité, pas un exercice d’incendie.

La deuxième vérité est que l’infrastructure seule ne vous sauvera pas; Les gens qui le construisent et le feront. Considérez votre équipe principale comme les «pères fondateurs» d’une entreprise pour toujours. Vous avez besoin de compétences complémentaires, de loyauté partagée et de relations qui tiennent sous pression car la pression viendra certainement. Procurez-vous ce cercle intérieur et vous aurez la résilience (et la condamnation) pour continuer à investir avant votre courbe de croissance.

Les mathématiques inconfortables des premiers principes

En regardant en arrière sur vingt ans, je vois avec une clarté parfaite comment chaque triomphe et revers se connecte à nos premiers principes. Remarquez que ces choix n’étaient jamais à l’aise en temps réel car ils tirent sur la paie, la patience et les budgets qui se sentent déjà étirés. Mais cette discipline nous a constamment acheté une agilité. Cela nous a donné la liberté de pivoter lorsque le marché s’est tourné et la volonté de sauter sur une chance unique. C’est, plus que n’importe quelle tactique intelligente, c’est la façon dont vous construisez une institution conçue pour survivre à son histoire fondatrice.