10 questions de transformation numérique auxquelles chaque DSI doit répondre

L’idée, explique Rogers, est de disposer d’une équipe permanente travaillant sur des domaines qui posent constamment des défis à l’entreprise afin que l’équipe puisse véritablement se concentrer sur sa transformation, en apportant des améliorations au fil du temps. Un détaillant omnicanal, par exemple, souhaiterait avoir une équipe organisée autour de l’exécution des commandes, un domaine dans lequel les détaillants sont constamment mis au défi de faire mieux pour répondre aux attentes des clients et de surpasser leurs concurrents dans ce domaine. L’équipe peut alors travailler sur tout ce qui est nécessaire pour résoudre les problèmes dans ce domaine, dit Rogers, « qu’il s’agisse de nouveaux processus, de nouvelles personnes, de formation, de robotique, de tout ce qui peut l’améliorer ». Cela donne à l’équipe un résultat commercial à atteindre, et pas seulement des fonctionnalités informatiques à fournir.

4. Est-ce que j’engage les gens en première ligne à formuler des plans DX ?

Selon Rogers, la réponse devrait être oui.

« Vous avez besoin de personnes en première ligne, car ce sont les unités commerciales qui ont des personnes qui parlent quotidiennement aux clients », dit-il, ajoutant que si le soutien des cadres supérieurs à la transformation est crucial, les perspectives de première ligne offertes par les niveaux inférieurs. Les employés de niveau supérieur sont ceux qui peuvent identifier les domaines où un changement est nécessaire et qui peuvent réellement avoir un impact sur l’entreprise.

« Votre transformation ne doit pas être entièrement planifiée d’en haut par l’équipe dirigeante », explique-t-il. « Vous devez organiser votre transformation pour faire émerger et soutenir les idées de nouvelles initiatives numériques émanant des unités commerciales, des équipes en contact avec les clients et des fonctions telles que les RH. »

5. Est-ce que j’identifie et utilise les bons indicateurs commerciaux pour mesurer les progrès ?

La plupart des DSI ont nous sommes allés au-delà de l’utilisation de mesures informatiques traditionnelles comme la disponibilité et la disponibilité des applications pour déterminer si une initiative technologique est réussie. Pourtant, rien ne garantit que les DSI utilisent les mesures les plus appropriées pour mesurer les progrès d’un programme DX, déclare Venu Lambu, PDG de Randstad Digital, un partenaire d’activation numérique.

« Il est important que les KPI technologiques soient liés aux résultats commerciaux », explique-t-il. Si votre entreprise souhaite bénéficier d’un délai de commercialisation plus rapide, d’un engagement client amélioré ou d’une fidélisation accrue de la clientèle, c’est ce que les DSI doivent mesurer pour déterminer leur succès.

D’autres sont d’accord.

« La question à poser est : « Est-ce que je mesure la valeur et comment je le fais ? » », déclare Raj Iyer, responsable mondial du secteur public chez ServiceNow et ancien CIO de l’armée américaine. « La transformation numérique consiste avant tout à mesurer la valeur, et elle consiste à mesurer la valeur en termes de ce qui compte pour l’entreprise. »

6. Ai-je un budget DX et un calendrier d’achèvement ?

Une réponse affirmative à l’une ou l’autre de ces questions indique un problème, car les experts soulignent que la transformation n’est pas une tâche à entreprendre et à réaliser mais un impératif opérationnel et stratégique qui doit être intégré à tout ce que fait l’organisation.

Rogers en reconnaît les défis, affirmant que « la constance de la transformation est la chose la plus difficile pour les entreprises ». Cela est particulièrement vrai pour les organisations établies, qui ne sont pas douées pour le changement en raison de leur taille et de leur complexité.

C’est pourquoi, selon Rogers, de nombreuses entreprises natives du numérique ne bénéficient plus de l’avantage qu’elles avaient autrefois en matière de réussite de la DX.

« Maintenant, ce ne sont pas les entreprises [which started] ère pré-numérique versus natifs du numérique. Aujourd’hui, il s’agit d’entreprises établies ou non », ajoute-t-il.

Ce n’est pas une situation insurmontable. Rogers, dans son dernier livre, a dressé le profil d’entreprises établies qui sont des leaders du DX et identifié les éléments qu’elles ont en commun.

« Ils ont une vision définie de l’endroit où ils vont et pourquoi, et pourquoi ils devraient en particulier poursuivre dans cette voie. Ils ont la discipline nécessaire pour sélectionner les problèmes les plus importants et ils sont doués pour valider les projets de manière itérative », dit-il.

Autres particularités : DX n’est pas traité comme un projet avec son propre budget, ni même comme un programme informatique piloté par le DSI.

« Là où j’ai vu cela fonctionner, c’est là où c’est réellement dirigé par l’entreprise et où l’informatique constitue une fonction de support essentielle, ou là où les deux travaillent en partenariat étroit », explique Rogers.

7 La transformation s’effectue-t-elle à l’échelle de l’entreprise ?

De la même manière, les DSI devraient examiner si la transformation se produit dans l’ensemble de l’organisation ou si elle ne se produit que dans certaines poches.

« Trop souvent, les dysfonctionnements opérationnels ou les silos fonctionnels entravent la réussite d’une transformation à l’échelle de l’entreprise. Nous voyons souvent des entreprises investir dans la transformation numérique pour certaines fonctions, mais pas pour d’autres aussi rapidement, ce qui entraîne un manque de capacités et d’expérience qui peut être évident pour les clients, les parties prenantes et en interne également », explique Atif Zaim, directeur national du conseil chez société de services professionnels KPMG US.

« Imaginez que vous utilisez une application transparente et conviviale pour acheter un nouveau produit, mais que vous vivez ensuite une expérience de service client difficile et obsolète lorsque vous devez effectuer un retour », explique Zaim, notant que pour l’entreprise « ce type d’approche incrémentielle génère une innovation incrémentielle et augmente les coûts avec un retour sur investissement minimal.

C’est un scénario courant. Il cite Rapport 2022 de KMPG Enterprise Innovation: The vision-execution gapqui a révélé que 69 % des personnes interrogées imputaient le dysfonctionnement opérationnel à « une mentalité d’innovation cloisonnée ».

« Les DSI doivent adopter une approche globale pour comprendre où les obstacles ou les défis peuvent exister dans une organisation. Une transformation peut commencer au niveau de leur équipe informatique, mais ils doivent impliquer des équipes de toute l’entreprise pour promouvoir de nouvelles idées, fournir des financements et célébrer les succès », dit-il. « Les DSI peuvent également s’interroger sur leur rôle dans l’amélioration du sens du numérique des responsables non informatiques. Lorsque la compétence numérique s’étend au-delà des rôles axés sur l’informatique au niveau de la direction, les avantages de la transformation numérique sont plus prononcés.

8 : Est-ce que tous mes talents sont prêts – et est-ce que je prends les bonnes décisions sur ce front ?

Les DSI doivent d’abord se demander s’ils embauchent des personnes ayant l’état d’esprit et l’expérience nécessaires pour conduire le changement ou s’ils embauchent simplement pour des compétences techniques ?

Rogers affirme que les DSI ont besoin de personnes qui sont à l’aise pour collaborer avec des personnes différentes d’eux, prendre des décisions sur les données et travailler dans l’ambiguïté.

« Ce ne sont pas des compétences techniques, donc si vous vous concentrez uniquement sur l’acquisition des bonnes compétences techniques, votre capacité à avoir un impact sera limitée », ajoute-t-il.

Dans le même temps, Lambu affirme que les DSI ont toujours besoin que leurs employés possèdent les compétences techniques requises pour les initiatives DX actuelles et futures et doivent reconnaître que le besoin de perfectionnement est aussi constant que la transformation elle-même.

De plus, les DSI doivent permettre cette formation continue à un rythme beaucoup plus rapide que par le passé, dit-il, ajoutant que les leaders technologiques doivent également confirmer que leurs partenaires adoptent une approche similaire pour garantir que tous les fournisseurs qui soutiennent l’entreprise sont également capables de suivre le rythme.

Greg Taffet, associé directeur et CIO chez Taffet Associates, est d’accord, mais va plus loin, affirmant que les DSI doivent s’assurer que les compétences apportées par leurs partenaires complètent leurs compétences internes.

Par exemple, explique Taffet, les DSI sélectionnent généralement les partenaires de mise en œuvre en supposant qu’ils apportent les compétences nécessaires, puis forment le personnel informatique pendant le processus de mise en œuvre. Mais les DSI peuvent surestimer les compétences ou le temps dont dispose le personnel pour apprendre. Les fournisseurs peuvent également mal évaluer les compétences internes existantes et sous-estimer les compétences dont ils ont besoin pour répondre à la mission.

« Alors faire correspondre [who brings what skills] au tout début est essentiel au succès de toute initiative de transformation. Sinon, vous ne disposerez pas de 100 % des compétences nécessaires », ajoute Taffet.

9. De combien de temps ai-je pour réussir ?

Thomas Phelps, CIO de Laserfiche, l’exprime ainsi : « La question que je poserais est la suivante : « De quelle longueur de piste ai-je la possibilité pour cette initiative et quelles sont les pressions concurrentielles ? Parce que cette question mène à la question du budget et aux questions de ressources. Si je dois y arriver en six mois au lieu de deux ans, cela a un impact sur les budgets et les ressources que je dois allouer et sur la culture, si l’organisation peut changer assez rapidement pour y arriver également. La pire chose à faire dans un effort de transformation est de sous-estimer le niveau de ressources nécessaires. C’est pourquoi il existe des situations où il y a des démarrages et des arrêts ou des initiatives qui ne portent pas leurs fruits ou échouent.

Phelps, qui est également président exécutif d’Innovate@UCLA, une organisation leader en technologie, continue en disant : « Il est important de comprendre le pourquoi, le contexte autour du calendrier et des objectifs de l’initiative et de proposer ce qui est réaliste pour l’organisation. Ensuite, en tant que DSI, vous pouvez proposer des options au sponsor exécutif et aux parties prenantes.

10. Qu’est-ce qui retient DX ?

Cette seule question pourrait révéler de nombreux problèmes, disent les experts.

Par exemple, l’organisation peut avoir des politiques – que ce soit en informatique ou dans d’autres domaines fonctionnels – qui sont obsolètes ou trop restrictives et entravent ainsi la transformation ou la vitesse de DX. Ces politiques pourraient restreindre les mesures de sécurité ou compliquer les approbations pour piloter de nouvelles technologies telles que l’IA générative.

« Vous devez avoir des politiques qui vous amènent à oui », déclare Iyer de ServiceNow.

Iyer a été confronté à de tels scénarios lorsqu’il était CIO de l’armée, soulignant les politiques qui rendaient le partage de données difficile et ralentissaient ainsi le changement. L’armée a donc réorganisé ses politiques de protection des données et mis en œuvre des contrôles d’identité et d’accès améliorés. Ces changements « ont rendu les données beaucoup plus libres et disponibles » tout en garantissant les normes de confidentialité et de sécurité requises.

Les parties prenantes peuvent également être une source de blocage, explique Taffet, expliquant qu’il a travaillé avec une entreprise où les exigences d’une seule partie prenante s’avéraient impossibles à satisfaire dans le cadre d’une initiative existante.

« L’ajout de cette seule exigence aurait supprimé de nombreuses autres fonctionnalités », explique Taffet, ajoutant que la demande de la partie prenante visait à résister au changement et à se concentrer sur les besoins de son service plutôt que sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Dans de telles situations, le DSI peut présenter à l’ensemble de l’équipe de direction les compromis en termes commerciaux, montrant ce qui sera perdu pour répondre à de telles exigences.

« Il s’agit de faire du mentorat sur les options possibles et d’amener les autres à prendre des décisions », explique Taffet. « En tant que DSI, nous devons leur fournir les bonnes informations afin qu’ils puissent déterminer la bonne voie à suivre. »