Dans le premier de cette série de webinaires CIO en deux parties « Driving business success with true enterprise applications », un groupe de leaders technologiques de premier plan a entendu DXC Technology, le client Ventia et les analystes Ecosystm parler des défis et des avantages de « Surmonter les obstacles à la modernisation des applications avec SAP .
Comme nous le savons tous, les applications d’entreprise n’ont été vraiment mises à l’ordre du jour des dirigeants que lorsque les organisations étaient devenues trop grandes pour leurs systèmes hérités.
Mais alors que le paysage numérique hyper-concurrentiel continue d’évoluer, et avec ses capacités toujours plus puissantes et innovantes dans le cloud, les entreprises doivent vraiment faire du déploiement des applications d’entreprise une priorité stratégique.
Pour de nombreuses organisations, les technologies héritées entravent en fait leurs efforts de modernisation, alors qu’elles sont confrontées à des menaces croissantes de la part de nouveaux concurrents débarrassés du passé.
Cela dit, tout héritage n’est pas mauvais, et il incombe aux DSI et autres leaders technologiques de tirer parti des investissements existants lorsque cela est possible.
En fait, Alan Hesketh, analyste principal chez Ecosystm, définit l’« héritage » comme tout ce que vous avez activé hier.
« Parce qu’une fois en production, ces choses ne font qu’augmenter l’héritage que vous avez en place et que vous devez être capable de gérer – et chaque organisation veut vraiment se concentrer sur de nouvelles activités, pas sur les choses qu’elle a réellement faites auparavant », il dit.
« Et il existe désormais tellement de sources alternatives de services applicatifs qu’avec chaque composant que vous implémentez – et le shadow IT est un défi particulier ici – augmente la complexité de votre environnement. Et à mesure que votre complexité augmente, les dépendances augmentent également.
Le résultat, souligne Hesketh, est que si les organisations ne trouvent pas comment gérer cette complexité et développer des cadres d’application plus efficaces, elles verront leurs délais de livraison de produits et de valeur augmenter.
Fusionner les écosystèmes d’applications
Les défis liés à la gestion d’écosystèmes d’applications tentaculaires sont particulièrement aigus lors de grands projets de fusion et acquisition, ce dont Karen O’Driscoll, directrice du groupe pour les services numériques chez Ventia et Michelle Sly, responsable du développement commercial chez DXC Technology peuvent certainement en témoigner.
Fin 2019, la déjà formidable société australienne de services d’infrastructure a accepté de fusionner avec son rival Broad Spectrum Infrastructure pour former une véritable centrale électrique générant plus de 5 milliards de dollars de revenus annuels, fournissant des services d’exploitation et de maintenance à un large éventail de clients du secteur privé et du gouvernement et leurs clients. Ventia elle-même a été formée en 2015 par la fusion des services d’entrepreneurs latents, Thiess Services et Vision Stream, soulignant encore le défi de l’intégration.
« [With the] les acquisitions et fusions historiques d’entreprises, et la manière dont l’entreprise était structurée, il y avait beaucoup de travail à faire pour pouvoir rapprocher les plates-formes et les systèmes, et aussi pour les standardiser à travers plusieurs divisions et entités opérationnelles », explique Karen O’Driscoll, responsable des services numériques chez Ventia.
Et décider que cela se produirait dans les 12 à 18 mois a introduit un tout nouveau degré de difficulté qui a conduit à un « silence gênant » suivi de questions telles que « vous voulez que cela soit fait d’ici quand ? ».
« Alors que nous étions ravis de l’opportunité, [we were] assez intimidé .. autour de la chronologie dans laquelle nous voulions que cela soit fait.
O’Driscoll et son équipe ont opté pour un délai plus serré dans le but de réduire les coûts et, en fin de compte, de générer de la valeur plus rapidement. Mais le conseil d’administration a eu du mal à convaincre étant donné que la tâche était bien plus qu’un simple « lift and shift ».
« Vous savez, il y a aussi beaucoup de gestion du changement nécessaire là-bas. Et beaucoup de choses que nous savions que nous pourrions casser, si nous allions si vite que nous ne faisions pas attention à ce que nous faisions.
Un plus un
Le projet a été mené selon le mantra « un plus un égale un ».
« Nous voulions donc gérer l’organisation combinée au même coût que nous gérions une seule organisation du point de vue des frais généraux informatiques », ajoute O’Driscoll.
« Il y avait un grand objectif pour être en mesure de livrer rapidement la valeur de l’intégration des deux sociétés. »
Ventia s’était également cotée en bourse à mi-parcours du programme, ajoutant une pression supplémentaire sur l’équipe pour réussir.
La force de son partenariat et de son adéquation culturelle naturelle avec DXC Technology était évidente au début, devenant encore plus apparente au fur et à mesure que le projet avançait, nécessitant des «sessions de tempête» de plus en plus intenses au cours desquelles des discussions franches avaient souvent lieu, avec plus que quelques désaccords en cours de route. .
Michelle Sly, responsable du développement commercial chez DXC Technology, se souvient d’un certain malaise face au niveau de risque que Ventia semblait prendre.
« De notre point de vue, c’était très complexe et les délais agressifs étaient assez effrayants au début. »
« Mais Ventia connaît son entreprise bien mieux qu’un autre fournisseur et ils ont probablement regardé DXC en pensant » vous êtes un peu réfractaire au risque « . »
Avec tant d’enjeux, il a été convenu que DXC commanderait une étude indépendante.
« Cet examen indépendant nous a donné d’autres options et la possibilité d’avoir des conversations très ouvertes et transparentes avec Ventia, ce qui leur a permis de voir d’où nous venions », note Sly.
Aucun projet n’est identique, avec de grandes entreprises comme celle-ci soulignant l’importance d’avoir un véritable partenariat pour naviguer correctement dans toutes les nombreuses pièces mobiles, note O’Driscoll. « Vous ne pouvez pas le forcer – l’approche de partenariat nous a permis de pivoter et de conduire à un résultat réussi ».
En plus d’apporter un fort sentiment de collaboration à la table, elle ajoute que DXC a également apporté une équipe très expérimentée et disciplinée capable de maîtriser rapidement les activités Ventia et Broadspectrum. En outre, les fusions et acquisitions font également partie de l’ADN de DXC, informant une partie de leur vaste suite d’outils, de modèles et de la base de connaissances globale développée au fil de nombreuses années.
Pour Ventia, bien que DXC ait semblé apporter une approche plus conservatrice à la table, sa décision de les suivre était néanmoins quelque peu peu orthodoxe par rapport à l’alternative de l’un des grands cabinets comptables.
En travaillant ensemble, les deux sociétés ont pu développer des équipes de travail et des processus plus agiles qui ont permis d’apporter une valeur réelle progressivement tout au long du projet. Et c’était essentiel pour maintenir le soutien de l’exécutif.
« Ce que nous voulions faire, c’est pouvoir ne pas appeler quelque chose que nous ne pouvions pas faire jusqu’à ce que nous ne puissions vraiment pas le faire », explique O’Driscoll.
« DXC nous disait quelques mois auparavant : « nous ne sommes pas sûrs d’y arriver » et nous nous disons « nous n’avons pas encore à prendre cette décision ».
«Et nous avons donc poussé DXC à ne pas prendre ces décisions trop tôt dans le programme et à aller plus loin avec nous en prenant des décisions en cours de route jusqu’à ce que nous arrivions à un point où nous pourrions aller avec cette phase ou où que nous soyons. Et en fait, chaque phase, nous avons pu réaliser à temps.
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