La Teachers Insurance and Annuity Association of America (TIAA) s’est développée au cours d’un siècle pour devenir une organisation de 40 milliards de dollars avec 1,2 billion de dollars d’actifs sous gestion répondant aux besoins financiers des personnes dans plus de 15 000 institutions universitaires, gouvernementales, médicales, culturelles , et d’autres organisations à but non lucratif. Mais tout cela n’a pas mis en phase Sastry Durvasula lorsqu’il a rejoint en février 2022 pour occuper un rôle inhabituellement large de CIO-plus, à la tête des organisations mondiales de technologie et de services client.
« Les services financiers en tant qu’industrie ont traversé un niveau de transformation au cours de la dernière décennie avec l’avènement des nouvelles technologies, de l’IA et de la perturbation numérique », dit-il. « J’ai été aux premières loges de certaines de ces grandes transformations. Après la pandémie, chaque entreprise la traverse maintenant, ce qui est une bonne chose pour le secteur des services financiers en grande partie. La question est maintenant de savoir comment responsabiliser nos collègues au service de nos clients et comment créer de nouvelles expériences. D’un côté, vous pensez aux différentes générations à servir et aux expériences à organiser, qu’elles soient haut de gamme, médicales, de recherche ou à but non lucratif. Ensuite côté gestion d’actifs, comment investir pour que ça marche mieux. C’est donc une excellente occasion de faire partie d’un forum emblématique où nous pouvons faire la différence.
Même si les priorités changent au sein de la transformation de l’entreprise, de l’entreprise numérique ou des approches pour tirer parti des données et de l’IA, jusqu’en 2023, Durvasula revient toujours à la stratégie commerciale de TIAA en tant qu’étoile du Nord, qui génère un revenu à vie, ravit les clients et renforce leur fonctionnement. .
« Dans le monde post-pandémique, nous testons les limites du noyau », dit-il. « L’accélération de sa transformation est en cours. C’était probablement graduel, mais maintenant nous avons une approche concertée. Il s’agit d’une entreprise de grande envergure pour conduire la transformation de la technologie ou du système pour une entreprise de notre taille et de notre héritage. La dette technique, cependant, ne disparaît jamais. L’objectif est de dépasser certaines de ces couches technologiques et de hiérarchiser les 20 principales initiatives à travers ces différentes couches. Certaines de ces choses sont fondamentales pour l’avenir, et c’est là que nous allons mettre beaucoup plus d’énergie.
Maryfran Johnson de CIO.com s’est récemment entretenu avec Durvasula du chevauchement des responsabilités et du respect, grâce à la technologie et au talent, pour changer un cœur d’activité établi de longue date et prospère. Voici quelques extraits édités de cette conversation. Regardez la vidéo complète ci-dessous pour plus d’informations.
Sur un énoncé de mission : Le mien est un tabouret à trois pieds. Une jambe alimente les changements stratégiques de l’entreprise. Nous voulons être un chef de file dans la fourniture d’un revenu à vie pour tous, et nous voulons ravir nos clients et renforcer notre fonctionnement. Le second est d’alimenter l’innovation. La technologie est à la pointe de toute entreprise et pour notre entreprise, il y a beaucoup de choses qui vont changer, entraînées par la technologie. La troisième étape, qui est la plus complexe et la plus difficile mais la plus épanouissante, est la transformation du noyau. C’est la beauté d’un rôle comme celui-ci, où vous faites partie d’une entreprise centenaire construite à travers des générations de technologie. Nous avons la technologie la plus avancée d’un côté du spectre, puis nous avons des centres de données, des systèmes hérités et de grands ordinateurs centraux toujours en cours d’exécution dans le back-end. Alors, comment transformer ce noyau pour faire avancer la vision, les expériences et l’innovation. C’est une grande priorité. Nous avons une initiative de transformation de l’écosystème technologique à l’échelle de l’entreprise en cours, qui est parrainée par le conseil d’administration et définit une grande priorité pour l’entreprise.
Sur les rôles combinés : Je dirais à mes amis qui sont ou vont devenir DSI, c’est le meilleur moment pour être dans l’industrie en tant que leader technologique. Les règles et les horizons du DSI changent et mon rôle en est un exemple classique. J’ai eu le privilège dans mes rôles précédents de diriger le numérique et la technologie ou les données, l’IA et la technologie, ou les données et le numérique dans l’IA. J’ai des compétences différentes, mais ici j’ai l’opportunité de diriger la technologie et tous les services clients. Ainsi, ensemble, cette fonction que je dirige en tant que service partagé d’entreprise pour l’entreprise, c’est près de 60% de nos collègues dans l’entreprise. Et les collègues des services clients reçoivent un appel du client, un participant, jusqu’à la gestion des plaintes et des réclamations financières et de la gestion des fraudes, jusqu’à de nombreuses opérations de middle office et de back-office. Il existe une excellente opportunité d’enrichir l’expérience du client, de gérer les réclamations grâce à l’automatisation ou de piloter une automatisation intelligente dans le back-end. C’est donc bien d’avoir l’organisation technologique qui va piloter cela.
Sur la recherche de talents : Trouver des talents technologiques dans n’importe quelle industrie est un défi. À l’heure actuelle, il y a beaucoup de demande, en particulier dans la nouvelle normalité dans laquelle nous vivons après la pandémie, et des industries comme les services financiers sont plus durement touchées que d’autres. Mais la différenciation de TIAA, dont très peu d’entreprises peuvent réellement parler, est que nous sommes une entreprise du Fortune 100 qui est née pour un but. Tout ce que nous faisons est motivé par un objectif. Tous les bénéfices que nous réalisons sont reversés aux participants à la fin de la journée, ce qui est important, surtout si vous pensez à la prochaine génération de talents, qui est fascinée par le but et le service aux autres. Nous avons donc une histoire très convaincante à raconter en tant que marque.
Sur la représentation féminine dans la tech : L’objectif principal est de réduire l’écart entre les sexes ou de l’éliminer, et cela passe par l’autonomisation. Il y a beaucoup de travail qui se fait par l’intermédiaire de Girls in Tech où nous créons des réseaux de mentorat. Différents secteurs, groupes d’âge, parcours et carrières, qu’ils soient techniques ou non techniques, nous avons créé un niveau de réseaux de mentorat et un dialogue qui se produit. Il y a beaucoup d’autonomisation par l’éducation. Nous avons fait beaucoup d’ateliers, de classes de maître et nous avons créé un ensemble d’outils d’affichage d’emploi où les membres de Girls in Tech peuvent rechercher activement des opportunités. C’est un côté du spectre. L’autre est la recherche avancée. Dans mon rôle précédent, il y avait une étude de recherche parrainée par McKinsey et Girls in Tech pour aller au fond de certains de ces problèmes fondamentaux que nous avons. Un autre consiste à autonomiser les innovateurs, à incuber de nouvelles idées et à proposer des entreprises et des opportunités, et à les noter. Le changement d’allié masculin joue également un rôle important, donc beaucoup de mes pairs dans l’industrie se penchent davantage. Ensemble, je pense que nous pouvons faire une grande différence.
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