Qu'est-ce qu'une transformation agile à l'échelle de l'entreprise et pourquoi les DSI devraient la diriger?

Peut-on utiliser l'agile en dehors des équipes de développement de logiciels, des groupes de science des données et des services informatiques pour gérer le travail, collaborer sur les priorités et changer la culture? Certes, certaines équipes marketing voire même financières, ont utilisé des processus agiles pour gérer leur travail. Mais qu'est-ce que cela signifie pour une transformation agile à l'échelle de l'entreprise?

Les pratiques agiles changent la manière dont les équipes définissent leurs clients, s'alignent sur les stratégies de mise en œuvre, discutent des priorités et s'engagent à accomplir leur travail. Des équipes agiles avec une histoire de livraison cohérente et démontrant un partenariat solide avec leurs clients peuvent changer la culture.

Les chefs de la direction recherchent des entreprises plus intelligentes, plus rapides et plus novatrices, capables de stimuler la croissance, de gagner des expériences client, de concurrencer les fonctions d’analyse et conduire l'efficacité avec l'automatisation. Ils souhaitent que leurs services marketing fassent des expériences, utilisent les données pour déterminer les facteurs qui conduisent à des comportements ciblés et adaptent les stratégies marketing pour obtenir des résultats. Ils veulent des opérations plus efficaces et de meilleure qualité, des équipes de vente plus intelligentes concluant davantage d’actes stratégiques et des groupes financiers présentant des rapports et des prévisions presque en temps réel.

Et les PDG ne savent pas comment s'y rendre. Ils comptent de plus en plus sur leurs dirigeants et leur personnel pour leur faciliter la vie. Les DSI qui ont excellé dans l'obtention de résultats et le changement de culture grâce à des pratiques informatiques agiles ont la possibilité d'étendre la pratique, la culture et la mentalité en tant que mode de fonctionnement à l'échelle de l'entreprise.

Les pratiques de portefeuille descendantes constituent la base des transformations agiles

. ] Alors que les pratiques agiles sont considérées comme un processus ascendant, une transformation agile à l'échelle de l'entreprise nécessite des processus et une gouvernance descendants comme conditions préalables.

• D'un point de vue descendant, les opérations dans chaque service, telles que la génération de leads, les ventes par ligne de produits , les processus de fabrication et les processus de support informatique doivent être définis. Celles-ci doivent au minimum être cataloguées et six pratiques sigma peuvent ensuite être utilisées pour cartographier les flux.
• Tout ce qui n'est pas opérationnel est défini comme une initiative et géré dans un portefeuille avec des objectifs publiés et des chartes dans un langage simple à comprendre. Il faut également des structures de gouvernance de base autour des initiatives définissant les étapes, les critères de séparation entre étapes et les critères d'investissement.
• Il doit également exister une charte d'entreprise facile à comprendre, définissant clairement les missions, objectifs, attentes culturelles, principes de fonctionnement, critères d'investissement, etc. objectifs de prise de risques intelligents, directives de conformité, mécanismes de récompense et autres attentes.

Les opérations sont gérées au moyen d'indicateurs de performance clés (KPI), tandis que les transformations agiles ciblent la manière dont les équipes organisent et gèrent les initiatives. La charte d'entreprise est la gouvernance de haut niveau à suivre par les personnes et les équipes lors de la mise en œuvre de leurs initiatives.

Passage d'une gouvernance descendante à une prestation ascendante avec des équipes agiles auto-organisées

avec une gouvernance de base en place, Les transformations agiles ont à la fois une portée et des directives opérationnelles pour générer un impact commercial. Ce qui rend Agile, c’est que les équipes s’auto-organisent pour définir, exécuter et démontrer l’impact de leurs initiatives.

Et ce qui est fondamentalement différent d’une transformation agile, c’est le découplage des échéanciers financiers (trimestres, années) et agiles (communiqués et communiqués). impact cadences). Les équipes ne sont plus en mesure d'exécuter leurs initiatives dans des délais artificiels en matière de rapports financiers, mais définissent plutôt des rythmes d'améliorations de version et de mesure plus longues de l'impact.

Deuxièmement, et surtout, la transformation agile établit le degré d'autonomie conféré aux équipes agiles. Par exemple, même si les initiatives peuvent toujours être guidées par la date, les portées sont négociées par les équipes sur la base de ce qu’elles considèrent être une prestation peu viable.

À quoi ressemble la transformation agile lorsqu'elle est appliquée à l'ensemble de l'entreprise?

• Les équipes ne sont pas gênées pour fonctionner dans les cycles financiers trimestriels et annuels. Au lieu de cela, elles fonctionnent selon les cycles de publication qu’elles définissent en fonction de ce qui convient à l’initiative, mais avec certaines limites définies dans les directives opérationnelles.
• Les équipes s’auto-organisent pour proposer, planifier et exécuter des initiatives. Je suggérerais de revoir les étapes d'initiative que je définis dans Driving Digital qui sont légères au début et exigent plus de rigueur lors des étapes ultérieures. Cela permet de capturer de nombreuses idées, d'utiliser les comités de vote pour promouvoir les initiatives les plus prometteuses et de tirer parti de de la planification agile pour gérer les premières étapes de la définition de l'analyse de rentabilisation de l'investissement.
• Les équipes sont multidisciplinaires et utilisent Scrum. , Kanban ou un autre processus agile approuvé pour travailler à leur libération.
• L’équipe définit, mesure et rend compte de l’impact selon un rythme qui convient à l’initiative mais qui respecte à nouveau les règles de fonctionnement définies.
• Les équipes sont invitées à: définir et prendre des engagements. Les équipes et les individus sont évalués sur un certain nombre de nouveaux critères, notamment en respectant les engagements, en créant un impact et en tirant les leçons des échecs.
• Les pratiques de gestion de portefeuille définissent ce que les équipes doivent faire pour pivoter leur initiative et quels contrôles de leadership sont en place pour contribuer à accélérer, ralentir cesser de trouver des initiatives.

C’est présenté en termes très simplistes et le diable est dans les détails. Les organisations confrontées à davantage de problèmes de sécurité, de conformité et de réglementation doivent s'adapter en fonction de leurs besoins. Toutes les organisations doivent adapter leurs pratiques en fonction de leur taille, de la concurrence dans leur secteur d'activité, du paysage géographique de leurs employés, de la disponibilité des compétences, de la complexité des processus hérités, du degré de risque acceptable, parmi de nombreux autres facteurs. C’est pourquoi les approches universelles des transformations agiles à l’échelle de l’entreprise ne fonctionnent pas. Les objectifs finaux du processus, le processus de changement et la vitesse du changement doivent être ajustés en fonction des circonstances.

Comment les transformations agiles changent les paradigmes organisationnels

Les pratiques agiles rendent certainement la vie plus difficile pour le CFO qui doit réajuster les processus de planification et de reporting financiers aux cadences utilisé pour la libération et les impacts. Lorsque des résultats trimestriels et annuels sont requis, le statut et les prévisions de chaque initiative doivent être relevés au lieu de baissés. L'utilisation d'outils de portefeuille agrégeant les données de sprints et de versions agiles peut s'avérer particulièrement utile lorsqu'il existe des normes de reporting de base pour l'ensemble de l'entreprise.

Les entreprises doivent reconsidérer la manière dont les ressources humaines évaluent les performances et comment les dirigeants et les responsables récompensent les employés. Demander aux gestionnaires et aux personnes concernées de définir des objectifs annuels et d’en faire rapport tous les trimestres crée un cycle différent et distinct de celui des équipes de publication et de sprints. La mesure de la performance doit être effectuée sur les cadences de libération et d'impact, et récompenser les comportements qui incluent la démonstration des résultats, l'apprentissage continu et l'exécution en collaboration.

Elle nécessite des outils et des technologies différents. Les diagrammes de Gant, les PowerPoints, les documents et les feuilles de calcul sont en grande partie remplacés par des outils de gestion de projet agiles, des outils de portefeuille de produits, des wikis, des outils de collaboration et des tableaux de bord de veille décisionnelle en libre-service.

Enfin, une nouvelle forme de leadership est nécessaire. Les dirigeants doivent être des auditeurs et des collaborateurs extraordinaires. Ils doivent pouvoir expliquer pourquoi et aider les équipes à définir le quoi et comment .

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