Posez-vous ces 5 questions pour prendre de meilleures décisions

Selon le prix Nobel d’économie 2019, Daniel Kahnemantoutes les décisions sont prises avec des informations partielles en raison de la biais cognitifs les gens apportent au processus décisionnel. Cependant, les décisions n’ont pas besoin d’être parfaites pour être efficaces. Pour les chefs d’entreprise qui subissent la pression de faire des appels difficiles, poser les bonnes questions est une approche systématique de la collecte d’informations qui évite les pièges de la recherche de la perfection.

Dans une étude longitudinale d’une décennie portant sur plus de 2 700 dirigeants, Harvard Business Review (HBR) a constaté que trop de dirigeants diminuaient de prendre des décisions difficiles, et les retards causent souvent plus de dégâts qu’ils ne cherchent à éviter. Plus une organisation grandit, plus moins décisif il devient.

Même les dirigeants les plus brillants peuvent exiger trop de données avant de décider. S’il est bien connu que les dirigeants doivent prendre des décisions cruciales avec des informations limitées, il est moins évident que ceux qui ont besoin de toutes les informations possibles ralentissent la capacité d’exécution de leur équipe.

La différence entre les deux groupes ne doit pas être confondue avec la comparaison des mérites d’une décision rapide et d’une décision plus calculée. Il existe une meilleure formule pour peser les informations qui aident d’abord à discerner laquelle – une décision rapide ou lente – est requise : d’abord, demandez qui, quoi, quand, où, pourquoi et comment.

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Sortir du terrier du lapin

Neuf fois sur 10, lorsque les gens commencent à travailler avec moi, ils présentent environ 20 % des informations pertinentes nécessaires pour prendre une décision éclairée. Je leur demande toujours de revenir en arrière et de découvrir les réponses dans au moins 60 % des données disponibles, ce qui trace un chemin plus clair vers une décision de qualité.

En règle générale, les cadres supérieurs n’ont pas le temps d’approfondir les détails quotidiens de la présentation des problèmes, de sorte que la rationalisation des informations permet d’éviter le paralysie de l’analyse des possibilités multiples popularisées par le psychologue Barry Schwartz.

Schwartz a constaté qu’avec des options volumineuses, les consommateurs ont du mal à choisir car ils se demandent si l’une des options ne pas pris aurait été mieux. Schwartz théorise une alternative présumée amène les gens à remettre en question leurs décisions. Si même les bons choix sont soumis à un recul de 20/20, il devient plus important de mettre une épingle dans le cycle de recherche de plus de données.

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Quand agir vite et quand penser lentement

Dans « Penser, vite et lentement,«  Kahneman divise notre cerveau en deux systèmes métaphoriques : le système 1 pense vite et le système 2 pense lentement. Le premier système fonctionne de manière automatique et intuitive. La seconde demande du raisonnement et de la concentration. Intuition, prévient-il, se trompe souvent et doit s’appuyer sur l’expérience et l’analyse pour conduire à une prise de décision efficace.

Parce que les gens portent des jugements par nature, j’ai vu des dirigeants prendre des décisions uniquement pour « revenir aux faits » pour justifier leur décision. C’est une approche catégoriquement erronée de la pensée critique.

La analyse raisonnée du stoïcisme offre un autre modèle. Parfois confondue avec une froide analyse, cette philosophie antique engage aussi la curiosité. Beaucoup de gens veulent résoudre un problème immédiatement plutôt que de s’intéresser à Pourquoi c’est arrivé. Mais, ils pourraient essayer de résoudre le mauvais problème ou ne pas tenir compte des défis adjacents qui surgiront après ce problème.

En tant que leaders, nous devons examiner l’impact organisationnel à travers une large lentille. Si le rayon d’action d’une mauvaise décision est important, une prise de décision plus lente est nécessaire. Si l’effet est probablement mineur, une décision plus rapide est idéale.

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Cinq W et un H : poser les bonnes questions

Lorsque j’ai une décision à prendre, demander qui, quoi, quand, où, pourquoi et comment offre le minimum d’informations nécessaires pour prendre une décision éclairée tout en évitant la surexploitation des données.

• Qui?
  • Identifie toutes les parties impliquées, les parties prenantes impactées et qui mèneront toute action. Poser cette question révèle qui a besoin de soutien et qui a plus d’informations ou de perspicacité. Cela peut également mettre en évidence les responsables concernés pour d’autres délégations.
• Quoi?
  • Cette question offre un résumé des problèmes présentés, pas un long récit. Il décrit l’événement ou la chaîne d’événements menant au problème et montre quel type de décision est nécessaire.
• Lorsque?
  • Cela offre une chronologie des événements et un calendrier pour un résultat nécessaire, indiquant si une décision rapide ou lente est requise.
• Où?
  • Identifie l’emplacement du problème ou du goulot d’étranglement au sein de l’organisation et si une décision traverse les frontières internationales ou se rapporte à un seul ensemble de lois. Le « où » fournit un instantané du rayon de souffle de toute décision.
• Pourquoi?
  • Cela nous aide à comprendre la nécessité du choix en déconstruisant brièvement le problème et le contexte des événements. Il illustre également la chaîne de responsabilité du problème et de la solution.
• Comment?
  • Révèle quelles circonstances ont abouti à l’apparition du problème et pourquoi il a fait son chemin jusqu’au niveau exécutif. Cette étape peut offrir la cause et l’effet du problème et la solution.

Ces questions aident également à éliminer l’anxiété de la façon dont une décision pourrait avoir un impact personnel sur les individus. Dans l’étude HBR, les dirigeants retardaient souvent la prise de décision par peur de contrarier les autres ou de perdre leur statut. La peur obscurcit le jugement. Comme un excellent stoïcien, si nous pouvons rester dans la sphère intellectuelle, nous pouvons prendre une décision logique.

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Un modèle d’aide à la décision

J’ai rencontré des dirigeants qui demandent de grandes quantités de données avant même de risquer une décision. Cela devient un cycle sans fin. Mais déterminer qui, quoi, quand, où, pourquoi et comment est une méthode très simple, pratique et outil précieux qui peuvent faire gagner du temps et des ressources aux entreprises. Il évite la paresse cognitive de la pensée rapide et la submersion provoquée par une abondance de choix qui caractérisent la pensée lente. Dans le langage du stoïcisme, ce cadre aide les dirigeants à se pencher sur les vertus de la sagesse et de la tempérance pour prendre des décisions qui conduisent à des résultats plus substantiels et positifs pour les individus et les organisations.