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Dans notre rôle de cabinet de conseil en franchise, l'une des choses que nous voyons fréquemment est que les propriétaires d'entreprise essaient constamment de créer une meilleure souricière. Ils passent leurs journées à essayer d'affiner leur modèle économique. Ils craignent que leur entreprise ne soit parfaite avant d'envisager l'expansion de la franchise, et ils se demandent s'ils peuvent même espérer se développer s'ils n'offrent pas quelque chose de parfaitement différent de tout le monde.
Alors que les systèmes de franchise doivent constamment évoluer et s'améliorer, la simple vérité est qu'aucune entreprise n'est parfaite. Et si une approche systématisée de la croissance de l'entreprise nécessite une amélioration constante du modèle d'entreprise, elle reconnaît également que la croissance ne doit pas être retardée en attendant la perfection.
La perfection est l'ennemie du progrès.
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Pensez, si vous voulez, à un des premiers fondateurs de la vente au détail en ligne – Webvan. Fondée en 1996 par Louis Borders, le fondateur des librairies de brique et de mortier Borders, Webvan prévoyait de livrer des produits et des produits d'épicerie à ses clients dans une fenêtre de 30 minutes de leur choix. Et, au milieu du boom de la dot-com, Webvan a pu lever près de 400 millions de dollars auprès de capital-risqueurs et 375 millions de dollars supplémentaires dans le cadre d'une offre publique en 1999, lui fournissant ce qui aurait dû être beaucoup de capitaux.
Mais Webvan, essayant de perfectionner son entreprise du jour au lendemain, a rapidement épuisé son argent, achetant HomeGrocer pour quelque 1,2 milliard de dollars en stock, passant une commande d'un milliard de dollars pour construire des entrepôts et achetant une flotte de fourgonnettes pour s'étendre sur 26 marchés prévus. dans trois ans. En dépensant tout son argent dans la construction de l'infrastructure interne parfaite – au lieu de tirer parti des entrepôts et des services de livraison des autres – il a encouru d'énormes factures, qui, entre autres erreurs stratégiques, ont finalement contribué à son échec.
une valeur marchande de 438 millions de dollars lors de son introduction en bourse en 1997, mais au lieu de se concentrer sur le marché beaucoup plus difficile des denrées périssables à faible marge, il s'est d'abord concentré sur ce que beaucoup pourraient penser être une force d'une entreprise fondée par Louis Borders – livres. Et au lieu de dépenser tout son argent pour créer sa propre infrastructure idéale, il a d'abord agi davantage comme un courtier – utilisant les installations et l'inventaire des autres pour faciliter sa croissance. Ce n'est qu'une décennie plus tard, en 2007, qu'Amazon a lancé son incursion dans la livraison de produits d'épicerie en ligne et une autre décennie plus tard, elle a acquis Whole Foods. Et ce n'est qu'en 2018 qu'elle a acheté 20000 Mercedes-Benz Sprinter Vans pour lancer son service de livraison du dernier kilomètre. Le succès historique d'Amazon a été construit non pas en veillant à ce que tout soit parfait le premier jour, mais plutôt en étant flexible et adaptable à mesure que le marché changeait.
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Et peut-être, plus particulièrement, en 2011, Amazon a racheté le groupe Borders de la faillite.
Comment tout cela se traduit-il par une évaluation du moment où une entreprise est prête à franchir?
La clé du succès en franchise n'est pas nécessairement de faire quelque chose de complètement nouveau et unique sur le marché et ce n'est certainement pas basé sur la perfection. La clé est en grande exécution. Un modèle de franchise solide et bien exécuté l'emporte sur un système parfait qui est mal exécuté à chaque fois.
Dans le même ordre d'idées, les entreprises se demandent souvent si la taille compte lorsqu'elles envisagent de franchiser. Une entreprise a-t-elle besoin de cinq ou 10 unités en fonctionnement avant de pouvoir franchiser, ou peut-elle franchir une seule unité détenue par l'entreprise? Cela dépend.
Five Guys n’était pas de loin la première franchise de hamburgers. Ils avaient plus d'une douzaine d'unités en place avant de commencer la franchise pour s'assurer qu'ils avaient tous leurs systèmes affinés et avaient un concept reproductible pour affronter des géants de la franchise comme McDonald's, Burger King et Wendy's.
Inversement, Massage Envy n'avait qu'une seule unité en pendant seulement trois mois, lorsqu'ils ont commencé le processus de développement de la franchise. Leur objectif était de se développer rapidement car ce qu'ils avaient était nouveau et unique sur le marché de la franchise. De toute évidence, avec plus de 1 000 établissements franchisés maintenant dans tout le pays, ils ont atteint cet objectif à la pelle.
Même si la perfection n'est pas requise, la décision de franchiser doit commencer par une évaluation honnête de l'entreprise elle-même. Il doit y avoir une entreprise solide et rentable au cœur de toute franchise réussie. Des décisions intelligentes doivent être prises en termes d'infrastructure et de ressources nécessaires. Les conditions et tendances du marché doivent être évaluées. Et bien qu'il y ait des dizaines de questions auxquelles il faut répondre lors de cette évaluation, en fin de compte, tout se résume vraiment à trois critères fondamentaux pour la capacité de franchise. Le franchiseur devrait être en mesure de reproduire l'entreprise, de vendre des franchises à des franchisés qualifiés et de fournir aux franchisés la possibilité de réaliser de manière réaliste un retour sur investissement approprié dans l'entreprise.
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Un concept n'a pas à être jugé parfait avant la franchise. Il doit simplement être bien préparé et adapté au marché. Les propriétaires d'entreprise doivent comprendre que la «perfection» est un objectif en constante évolution qui ne sera jamais atteint. Ainsi, même si la recherche est un élément clé de toute entreprise prospère, elle ne devrait pas être un obstacle au progrès.
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