Négociation avec un fournisseur unique: tactiques SI et contre-mesures de CIO

Manuel de l’engagement de l’IS

Ne vous y méprenez pas, votre plan d’IS d’obtenir un contrat avec un fournisseur unique pour votre mise en œuvre est mis en œuvre dès le moment où il dépose des ressources pour entamer la phase de stratégie de votre initiative de transformation. Il existe plusieurs tactiques clés que les SI utiliseront pour poser les fondations afin d’obtenir un prix d’implémentation auprès d’un fournisseur unique:

• Les IS commencent tout de suite par se faire aimer de leurs hauts dirigeants et s’efforcent rapidement d’établir la confiance et de mieux comprendre votre organisation. Au fur et à mesure que la confiance grandit, elles compliquent la tâche des autres IS.
• Votre équipe de stratégie de l'IS travaille également pour établir la confiance et les relations avec votre équipe de direction de projet au cours des 6 à 10 semaines de développement de la stratégie, de manière à ce que votre équipe ne puisse imaginer réinvestir cette période avec un autre fournisseur.
• L’équipe chargée de la stratégie SI crée un effet de levier supplémentaire sur la façon dont elle représente la chronologie. Les SI conçoivent leur calendrier de manière à ce qu’il soit impossible de lancer un appel d’offres sans affecter la productivité de l’équipe. Pour ce faire, ils réalisent des gains rapides après l'attribution qui exploitent leurs connaissances approfondies et leur compréhension de votre entreprise, sachant que vous auriez de la difficulté à maintenir cette cadence si vous sélectionniez un nouveau partenaire. Ils savent pertinemment que votre mise en œuvre perdrait de son élan lorsque vous apportez une nouvelle SI, mettant essentiellement votre équipe de projet sur le plateau.

Ces tactiques spécifiques ont pour but de vous encourager, vous et votre organisation, à leur fournir un source unique pour obtenir un prix pour votre mise en œuvre et ne pas saisir cette occasion pour commercialiser

7 contre-mesures efficaces pour combattre ces tactiques d’IS

Malgré les tactiques que votre SI a très certainement déployées pour vous assurer que vous êtes profondément investi vous pouvez toujours décider de fournir à votre SI l’occasion de recourir à un fournisseur unique pour votre implémentation de la transformation. Comme indiqué ci-dessous, il existe plusieurs contre-mesures à utiliser avant, pendant et lors de la sortie d'une négociation à fournisseur unique pour lutter contre ces tactiques SI. Ces contre-mesures ont pour but de vous permettre d'évaluer efficacement chaque étape de votre processus de prise de décision lorsque vous envisagez et exécutez une négociation à fournisseur unique.

I. Contre-mesures avant l'engagement

1. Effectuez une évaluation de l'état de préparation

Avant de vous engager dans une voie de négociation avec un fournisseur unique, posez-vous les questions suivantes:

• Votre SI est-il prêt à passer du stratège au fournisseur de mise en œuvre? À ce jour, votre IS a cultivé une relation tant au niveau de la direction que des projets fournissant des investissements au niveau de la direction, des experts en la matière (PME) et des conseillers en gestion du changement organisationnel (OCM) ont démontré leur valeur en matière de stratégie et de planification. Tandis que ces qualités ont conduit à la valeur la plus élevée dans la phase de stratégie, le passage à la mise en œuvre nécessite une responsabilité, un engagement à fournir et une volonté de partager les risques. Le moment est venu de faire le point sur la relation que vous avez développée avec votre SI. Assurez-vous que votre plan vous laisse le temps d’évaluer la capacité de votre SI à faire la transition de ce qui a fait son succès avec l’engagement de votre stratégie à ce qu’il doit démontrer pour remporter votre récompense de mise en œuvre. Vous devrez évaluer leur comportement jusqu’à présent et réajuster les attentes si nécessaire.
• Avez-vous prévu suffisamment de temps pour mener des négociations avec un fournisseur unique et continuer à vous rendre sur le marché si les négociations n’aboutissent pas? Avant de décider si vous êtes prêt à donner à votre SI le droit de remporter votre prime de mise en œuvre, assurez-vous que votre plan vous laisse le temps nécessaire pour mener une négociation à fournisseur unique tout en préservant le temps nécessaire pour aller sur le marché. Assurez-vous que votre plan tient compte de l'engagement d'investissements supplémentaires requis pour engager et éduquer les partenaires des autres SI, tout en respectant vos objectifs de mise en œuvre de la transformation. Renforcez avec votre SI que votre plan vous offre, à vous et à SI, une fenêtre limitée dans laquelle ils doivent démontrer leur plan pour mener à bien votre transformation avec les ressources, les engagements et les constructions commerciales appropriés. Fixer des attentes et des délais clairs incitera le comportement et la réaction nécessaires pour aboutir au résultat le plus souhaitable dans le délai imparti.
• Comment allez-vous démontrer que vous avez un accord concurrentiel à l'issue des négociations avec votre fournisseur unique? Votre capacité à démontrer que votre transaction est compétitive sur le marché est essentielle pour obtenir l'approbation d'un marché à fournisseur unique au sein de votre organisation. En l'absence d'offres concurrentes, vous pouvez toujours obtenir une vérification indépendante des constructions commerciales de votre transaction par le biais d'une validation par un tiers des validations de coût, de conditions commerciales, d'étendue et d'estimation. Avant de vous engager dans une négociation avec un fournisseur unique, veillez à sécuriser les sources qui possèdent des informations de marché spécifiques à l'IS qui constitueront la base pour évaluer la compétitivité de la réponse de votre proposition à l'IS. Cela sera essentiel pour démontrer les plus hauts niveaux de diligence raisonnable.

2. Sécurisez les données objectives de votre équipe de stratégie SI

Avant de quitter la phase de stratégie, il est essentiel de vous assurer que votre SI possède une solide compréhension de la portée et des efforts de votre mise en œuvre. Pendant que votre SI est encore sous contrat en phase d'achèvement de votre phase de stratégie, assurez-vous d'obtenir les sorties suivantes qui constitueront la base de votre validation du périmètre de mise en œuvre:

• De solides estimations de la dotation en personnel (la vôtre, les SI et tous les tiers) [19659004] Transparence dans les modèles que votre SI a utilisés pour générer ses estimations qui serviront de base, une fois confirmée, à une évaluation objective des modifications du périmètre et des coûts associés
• Les comptes WRICEF sont classés par complexité, ce qui servira de base au référentiel. 19659015] II. Contre-mesures d'exécution

  Prenez le contrôle du processus de négociation à fournisseur unique avec votre SI en définissant des attentes claires au début de ce que vous attendez d'une proposition de mise en œuvre. Insistez sur le fait que toute décision concernant l'attribution d'un contrat à fournisseur unique dépendra de la force, de la complétude et de la compétitivité de leur réponse. Tirez parti de l’engagement du niveau de la direction jusqu’à présent pour communiquer, par le biais d’une discussion de haut niveau, les attentes que vous avez de votre SI.

  3. Maintenez le même niveau de rigueur que celui que vous auriez si vous alliez sur le marché

  Que vous ayez développé une demande de proposition complète pour que votre SI réponde à votre demande ou que vous ayez simplement sollicité une proposition basée sur les éléments commerciaux les plus critiques et spécifiques au programme. En termes généraux, il est essentiel de définir des attentes claires et fortes pour votre SI. Votre IS cherchera à déterminer avec exactitude ce qui est nécessaire ou non pour obtenir son prix, il est donc essentiel de fixer des attentes quant aux détails des engagements définitifs dans la réponse à sa proposition.

  Je recommande au minimum. :

  • Inclusion d'un échantillon représentatif de votre entreprise afin qu'elle ne soit pas considérée comme un processus décisionnel à fournisseur unique par opposition à un processus d'attribution à fournisseur unique.
  • L'inclusion d'exigences (commerciales et de projet) qui ont été fournies dans le cadre d’une DDP normale comprenant du personnel clé nommé, des cartes tarifaires complètes du programme, des attentes en matière de structure financière à risques partagés, des crédits d’investissement et des engagements en matière de structure d’escompte.
  • La validation des ressources proposées lors du suivi avec les clients de l’IS proposé (évaluation expériences d'autres clients avec les ressources affectées en particulier).
  • Recours à un tiers conseil pour valider les composantes commerciales de la transaction proposée et l'effort de programme est imate.
  • Engagement garanti à des conditions négociées sous forme de contrat (à la fois MSOW et ISOW) tout en garantissant des droits permettant une stratégie de sortie rapide si les choses ne se passent pas bien.

  4. Timebox le processus d'évaluation à fournisseur unique

  Attendez-vous à ce que votre IS continue à utiliser ses tactiques pour garantir l'attribution d'un contrat à fournisseur unique. Assez souvent, les IS tentent d’allonger le temps que vous avez alloué pour négocier exclusivement avec elles en retardant les réponses ou en fournissant des réponses partielles à votre proposition, à votre nouvelle proposition et à vos demandes de clarification. Tout au long du processus, insistez auprès de votre SI pour qu’il dispose d’un laps de temps limité pour lui permettre de présenter une proposition transparente, complète et hautement compétitive avant de commercialiser votre opportunité de mise en œuvre. En gérant votre SI à un calendrier serré et en fournissant un retour direct via des discussions de haut en haut, vous vous assurez que les attentes restent claires tout en assurant la réussite de votre SI. Tout au long du processus de négociation, il sera essentiel de continuer à fournir des commentaires francs et précis pour maintenir votre calendrier et préserver l'option de mise sur le marché si vous ne parvenez pas à vous mettre d'accord avec votre SI.

  5. Exploitation de points de repère tiers et de votre propre diligence raisonnable

  Disposer d'un accès sécurisé aux renseignements de tiers permet de comparer et d'analyser de manière objective la réponse de votre proposition SI et d'informer vos contre-propositions lorsque vous travaillez à la compétitivité du marché. construction. Les critères de référence les plus efficaces qui résonneront avec votre SI proviennent d’accords comparables (taille, étendue des opportunités et secteur) que votre SI choisi a fourni à ses autres clients.

  En plus de ces sources externes, efforcez-vous de vet le talent que votre SI s'engage à apporter pour soutenir votre mise en œuvre. Demandez à votre SI des références indiquant en détail où ces ressources nommées ont aidé d'autres clients dans leur mise en œuvre et vérifiez ces références.

  III. Contre-mesures pour la clôture des négociations

  6. Tirer parti des dates d’approbation des principaux comités directeurs / conseils pour mener les négociations à leur conclusion

  Pour que votre IS ne soit pas autorisé à influencer ni prendre le contrôle de votre calendrier indûment, exploitez les dates d’approbation des comités directeurs / conseils des cabinets pour conduire les négociations à leur clôture. Le partage de ces lectures clés au niveau de la direction incitera l'IS à respecter votre calendrier et à finaliser tous les points de négociation en suspens dans les délais impartis, afin de les placer sous le meilleur éclairage possible lors du traitement de vos recommandations pour approbation.

  7 . Déterminez votre décision d'aller / non-aller

  Les IS sont parfaitement conscientes qu'à l'issue des négociations avec un fournisseur unique, vous évaluerez une recommandation oui / non-aller à soumettre à votre conseil d'administration pour approbation. Assurez-vous que votre IS sait que vous devrez démontrer comment les risques inhérents à une négociation à fournisseur unique ont été atténués. En incorporant les contre-mesures décrites et votre propre diligence raisonnable, vous serez en mesure d'évaluer l'efficacité de vos efforts pour atténuer les risques inhérents à une négociation à fournisseur unique.

  Les risques courants d'une offre à fournisseur unique sont les suivants:

  • aussi bonne affaire en général (gonflé, haut niveau, estimation basse, etc.);
  • Ne pas être en mesure de comparer le talent que vous recevrez à celui d'un autre (vous pourriez peut-être faire une bonne affaire
  • Ne pas être en mesure de comparer les ressources susceptibles d’être fournies par d’autres sociétés susceptibles d’accélérer la mise en œuvre;
  • Rater l’occasion de mieux connaître les risques globaux en ne tenant pas compte des points de vue d’autres entreprises ;
  • Vous permettre de deviner si le projet échoue à la suite d'un processus à fournisseur unique.

  Évaluer dans quelle mesure vous avez atténué ces risques aidera à éclairer votre décision de poursuivre / non-aller et à vous aider. vous en determ Si vous recommandez un marché avec un fournisseur unique ou recherchez des offres concurrentes supplémentaires par le biais d'une demande de proposition.

  Cet article est publié dans le cadre du réseau des contributeurs IDG. Vous souhaitez vous inscrire?