Entreprise transformation exige que la technologie fonctionne et que les gens l’adoptent. La composante «personnes» de la transformation de l’entreprise peut faire ou défaire la transformation numérique. Si les personnes au sein de l’organisation reçoivent les bons outils et sont habilitées et habilitées à les utiliser, elles peuvent atteindre l’intention souhaitée des transformations technologiques. Les DSI favorisent l’adoption en défendant des programmes complets d’activation du changement qui se concentrent sur les personnes. Les organisations qui ne budgétisent pas suffisamment pour l’activation du changement échouent dans la transformation de l’entreprise parce que les gens n’adoptent pas la nouvelle technologie, revenant plutôt aux processus précédents ou trouvant des alternatives.
Bien qu’un retour sur investissement élevé soit convaincant, le fait que les problèmes de personnel constituent l’un des principaux risques pour l’entreprise l’est tout autant. En 2020, la SEC a introduit, et l’Organisation internationale de normalisation a soutenu, la première norme réglementaire (ISO 30414) qui prescrit l’expérience des employés comme faisant partie de la valeur de l’entreprise. L’ISO 30414 reflète les risques d’entreprise liés à la négligence de l’aspect humain des activités de l’entreprise et met en lumière les contributions du personnes.
Comment les organisations commencent-elles à aborder les problèmes des personnes dans le cadre de la transformation de l’entreprise ? Pour éviter l’échec en sous-estimant la composante humaine, l’activation du changement doit commencer dès le début – lors de l’identification du projet. Les parties prenantes doivent participer aux conversations initiales sur la transformation technologique. Ils apportent de la valeur car ils offrent des points de vue sur l’impact sur les fonctions professionnelles, ce qui ouvre un dialogue sur le soutien guidé et la remédiation.
S’opposer
Pour assurer une activation réussie du changement avec une approche de partage des risques et des gains partagés, les organisations doivent :
- S’engager à changer du niveau C-suite vers le bas
- Établir une étoile polaire, qui est la mesure clé du succès dans une organisation
- Aligner la stratégie sur la vision
- Créer un bureau de conduite de la transformation dès le départ
Commencez avec un engagement pour le changement au sommet
Avoir une équipe de direction engagée dans la transformation dès le départ est essentiel au succès de la transformation. Le partage des progrès vers la réalisation des KPI et des métriques renforce cet engagement. Les employés de l’organisation ont besoin de sentir qu’ils sont des acteurs importants dans les récompenses et les risques de la transformation et les PDG qui communiquent constamment sur la différence que les gens font et leur impact sur la marque ou l’expérience client poussent l’aiguille vers l’adoption et l’augmentation du retour sur investissement.
Créez des occasions de parler fréquemment de la transformation numérique. Nous suggérons aux dirigeants de renforcer constamment leur engagement envers la transformation par le biais de réunions publiques et de communications interbureaux fréquentes qui illustrent des mesures pour prouver les progrès et l’impact.
Établir une étoile polaire
Une vision forte, une étoile polaire qui informe la direction soutient l’activation du changement, mettant en évidence l’état futur souhaité, ce que le changement accomplira et son impact sur l’organisation. Les éléments clés de la vision devraient inclure :
- Retour sur attente – Un accent sur la transformation financière, les mesures et les résultats de l’état souhaité, en fonction de l’investissement et de l’impact sur l’entreprise
- Structure – La structure de transformation opérationnelle et les aspirations de l’organisation pour un état futur
- Culture – Le cœur et l’âme d’une organisation
- Client – Pourquoi les clients choisissent de faire affaire avec l’organisation
- Valeurs des employés – La valeur organisationnelle et la gestion des personnes requises pour la meilleure expérience employé
Aligner la stratégie sur la vision
Les objectifs stratégiques permettent à la vision de devenir actionnable afin d’obtenir des résultats. L’analyse des métriques et des KPI tout au long du parcours de transformation aide à orienter la prise de décision vers la stratégie indiquée. Lorsque la cascade de vision, d’objectifs stratégiques et de mesures s’aligne, les organisations sont bien positionnées pour un retour sur investissement optimisé.
Un tableau de bord d’indicateurs de performance clés et de mesures pour démontrer les progrès et les efforts des personnes pour faire la différence soutient la vision et la transparence. Ce sont des outils tangibles qui démontrent et suivent les progrès et peuvent être utilisés pour expliquer les raisons des détours ou des modifications du parcours de transformation.
Créer un bureau de conduite de la transformation dès le départ
La mise en œuvre de l’habilitation au changement au tout début d’une transformation est essentielle. L’introduction de l’activation du changement tard dans le parcours, comme lors de la mise en œuvre, amène les gens à se désengager et à ne pas ressentir un sentiment d’appartenance. En conséquence, la mise en œuvre échoue souvent, les dépassements de budget ont un impact sur le retour sur investissement et les avantages de la transformation sont diminués. Les processus de transformation complets doivent se concentrer sur les activités et les livrables qui :
- Identifier et aligner
- Document et carte
- Concevoir et développer
- Mettre en œuvre et adopter
- Faciliter la rétroaction et l’amélioration
Le bureau de transformation se compose d’une équipe d’activation du changement avec des rôles pour assurer la mise en œuvre la plus percutante possible. L’appropriation et les responsabilités sont définies avec les membres de l’équipe travaillant à l’unisson à partir d’un plan unique pour le plus haut niveau d’engagement, d’appropriation et d’adoption du changement.
Les rôles au sein du bureau de transformation peuvent inclure un responsable du changement, un agent du changement, un membre de l’équipe championne du changement, un coordinateur de la formation, un développeur de la formation, un coordinateur de la communication et un développeur de la communication.
Le rôle collaboratif de la C-suite
Les DSI doivent avoir un siège direct à la table de décision de la suite C, plutôt que de rendre compte indirectement par l’intermédiaire d’un autre cadre. Les DSI doivent parler le langage de l’entreprise en se concentrant sur le « pourquoi » du changement et en le liant aux besoins de l’entreprise.
La suite C et les autres dirigeants doivent être des modèles de changement, et les membres de la suite C doivent être alignés sur le PDG. Les gens regardent et absorbent même s’ils n’expriment pas leurs pensées. La suite C doit surveiller les signes de désengagement et s’adapter en conséquence pour maintenir l’intérêt des personnes et s’assurer qu’elles se sentent vues et entendues.
Pour stimuler l’adhésion, les dirigeants doivent faire preuve de résilience, d’énergie, de soutien, de patience, d’éthique, de courage et de confiance. Les leaders et les facilitateurs de changement doivent être accessibles et ouverts aux commentaires. Les dirigeants doivent également s’assurer que leurs communications sont cohérentes avec leurs actions et qu’elles sont toutes liées aux objectifs stratégiques, à la vision et aux valeurs de l’entreprise.
Que doivent faire les entreprises maintenant ?
La mise en œuvre de l’activation du changement avec un financement adéquat au début de la transformation de l’entreprise est essentielle, permettant une adhésion accrue des personnes et un retour sur investissement accru. Tout aussi important, l’alignement des activités et des livrables sur la vision, les objectifs stratégiques et les mesures de l’organisation positionne les entreprises pour une transformation d’entreprise réussie. Pour aller de l’avant, les organisations doivent savoir où elles en sont. Pour cette raison, les organisations doivent évaluer les initiatives de changement passées pour évaluer les approches « humaines » passées et faire des ajustements en conséquence.
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Directeur général, Transformation numérique
Directeur, Amélioration des opérations
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